Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 05-2

10. September 2012 von Dirk Gouder


Strategiegeleitete Unternehmens- entwicklung – Theorie U

Der neue Star unter den Management-Ansätzen?

Dr. Claus Otto Scharmer über das Modell des Presencings Presencing ist die Fähigkeit, aus der Zukunft zu handeln. Das heißt, in die Zukunft vorzufühlen derart, dass das gegenwärtige Tun aus der Zukunft inspiriert wird. Die höchste Zukunftsmöglichkeit wahrzunehmen und aus dieser heraus zu handeln, ist die Essenz von Führung. Voraussetzung ist die Fähigkeit, den inneren Ort, das heißt die Struktur der Aufmerksamkeit, von der aus gehandelt wird, zu verändern. Wer sich diese tieferen Quellen des Wissens und Selbstwissens erschließen will, muss sich auf einen Weg begeben: auf einen Weg der persönlichen und organisationalen Öffnung. 
Management-Ratgeber haben weiterhin Konjunktur. Die Anzahl neuer Veröffentlichungen ist nahezu unüberschaubar. Die Formate variieren gleichermaßen: von der Fünf-Minuten- Lektüre über Manager-Biografien bis hin zu Journalen und mehrbändigen Werken. Die Profession des Managers wird dabei aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln und durch verschiedene wissenschaftliche Brillen betrachtet. Dieser Entwicklung liegt offensichtlich der Wunsch nach Orientierung in einer Welt zugrunde, in der der Alltag von Entscheidern zumeist schnelles Navigieren in unübersichtlichen Gewässern erforderlich macht. Viele nehmen für sich in Anspruch, etwas substanziell Neues zum bisher Bekannten in die Welt zu bringen. Bei genauerem Hinsehen erweist sich das meiste als alter Wein in neuen Schläuchen. Und so lohnt es sich genauer hinzuschauen, wenn ein Ansatz aus der Masse heraussticht und binnen kurzer Zeit – sowohl in Teilen der Wissenschaft als auch bei Praktikern – Karriere macht.

Führungszitat des Monats

16. August 2012 von Kirsten Niechcial
Eine wesentliche Voraussetzung zur Führung ist Mut: die Kühnheit, die Bürde und das Risiko der Entscheidung bereitwillig auf sich zu nehmen, verbunden mit dem Mut, in einer vielleicht einsamen und unpopulären Haltung auszuharren, wenn die Entscheidung einmal getroffen ist.

Harold W. Dodds, (*1889-†1980), 15. Präsident der Princeton University

Was Hänschen nicht lernt…

6. August 2012 von Lucas Lossen

...eine Schule begegnet den Leadership-Herausforderungen von Morgen

„Eine künftig erfolgreiche Führungskultur, die die Potenziale der Mitarbeiter wertschöpft, braucht denselben Geist, den wir (…) leben: weg von Macht und Kontrolle, hin zu Wertschätzung und Vertrauen. Unsere Wirtschaft braucht immer weniger fleißige Pflichterfüller, sondern Menschen mit Verantwortung und Innovationsgeist.“ Wenn Margret Rasfeld über die Schüler der Zukunft spricht, argumentiert sie mit Herzblut: Das alte Bildungssystem sei von vorgestern, es gehe um knallharte Selektion und das „Produkt“ – die Absolventen einer solchen Schule seien über die Jahre „systemisch angepasst“ worden. Die Schulleiterin der Evangelischen Schule Berlin-Zentrum (esbz) geht einen anderen Weg: Um mehr „Querdenker mit Gestaltungskompetenz“ in die Welt zu bringen, will sie den „behäbig handelnden Dampfer der Bildungsbürokratie“ als schnellbootartiges Beispiel überholen. Die Methoden sind ebenso überraschend wie – wenn man ihren Berichten Glauben schenken mag – effektiv: Um aus einer „ich muss“-Kultur hin zum „ich kann“ zu kommen werden Werte wie Selbstverantwortung, Innovationsgeist, Vertrauen im Konzept des „Supportive Leadership“ etabliert. Die Beziehung Klassenlehrer-Schüler steht hierbei im Vordergrund und ist notwendige Voraussetzung um den festgeschriebenen Lehrplan durch den individuellen und vom Schüler weitestgehend selbstverantworteten „Lernpfad“ zu ersetzen. Klassen- und altersübergreifendes Lernen in „Lernbüros“ ermöglicht die gegenseitige Unterstützung. Hat ein Schüler eine Frage, wendet er sich zuerst an seine Mitschüler – dann erst an den Lehrer. Welcher Stoff wann gelernt wird liegt ebenfalls in der eigenen Verantwortung des Schülers – ja sogar beim Prüfungstermin kann er mitentscheiden. Die verantwortliche Vorbereitung auf die Zukunft macht sogar am Schultor nicht halt: in Projekten wie „Verantwortung“ oder „Herausforderung“ sind die Kinder und Jugendlichen aufgerufen zivilgesellschaftliches Engagement zu zeigen oder sich an ihre eigene Grenze zu bringen. „…hallo, Echo?!“ …klingt irgendwie bekannt, oder? Sind es nicht Ansätze und Methoden, Werte und Entwicklungsrichtungen, die uns aus der Führungs- und auch Teamentwicklung allzu gut bekannt sind? Wir können gespannt sein auf die Führungskräfte dieser neuen Generation, die vielleicht so viel an Werkzeug im Gepäck haben, uns als Berater von heute auf morgen arbeitslos zu machen. Das Interview mit Margret Rasfeld ist im „enorm“-Magazin, Nr. 2/2012 ab Seite 70 zu lesen. Und noch mehr erfahren Sie im Buch „EduAction“, das sie mit Peter Spiegel im Murmann Verlag veröffentlicht hat.

8 zentrale Glaubenssätze

25. Juni 2012 von Dirk Gouder
Acht zentrale Glaubenssätze von außergewöhnlichen guten Chefs leitet Geoffrey James aus den Interviews ab, die er mit einigen der erfolgreichsten CEO’s geführt hat. Inwieweit seine eigenen Glaubenssätze genau diese acht Unterscheidungen beeinflusst haben wird nicht deutlich. Dennoch deckt sich einiges davon mit unseren Beobachtungen. Zentrale Glaubenssätze:
  1. Business is an ecosystem, not a battlefield.
  2. A company is a community, not a machine.
  3. Management is service, not control.
  4. My employees are my peers, not my children.
  5. Motivation comes from vision, not from fear.
  6. Change equals growth, not pain.
  7. Technology offers empowerment, not automation.
  8. Work should be fun, not mere toil.
Nähere Erläuterungen zu den Glaubensätzen erfolgreicher Unternehmenslenker finden Sie hier.

Das Pinguin Prinzip

23. April 2012 von Dirk Gouder
Ein guter Beitrag von Dr. Eckart von Hirschhausen zu den Themen Selbstführung und „Stärken stärken“:

Führungszitat des Monats

22. Juni 2010 von Dirk Gouder
[caption id="attachment_1115" align="alignleft" width="156" caption="Dr. phil. Manfred Hinrich"][/caption] Erfolg steigt nur zu Kopf, wenn dort der erforderliche Hohlraum vorhanden ist...

Dr. phil. Manfred Hinrich, dt. Philosoph

 

 

 

 

Eine reife Verantwortungskultur in Organisationen

9. April 2010 von Henning Keber
Im beruflichen Kontext taucht regelmäßig der Begriff Verantwortung auf - meist dann, wenn jemand merkt, dass irgendeiner ihr nicht oder zumindest nicht ausreichend nachgekommen zu sein scheint und es ihm niemand gesagt hat. Sie kennen sicherlich die Mitarbeiter, die in vielen Unternehmen auch zur Belegschaft gehören wie beispielsweise die Kollegen „Jemand“, „Irgendeiner“ oder auch „Niemand“. Dann kennen Sie möglicherweise auch das Gefühl, überraschend mit der Tatsache konfrontiert zu werden, dass dies oder jenes doch eigentlich Ihre Verantwortung sei. Hier droht eine wesentliche Gefahr im Umgang mit Verantwortung, nämlich ihre Dreifaltigkeit nicht zu erkennen. Die Verantwortung begegnet uns oft in 3 verschiedenen Kleidern:
  • Verantwortlich gemacht werden
  • Sich verantwortlich fühlen
  • Verantwortlich sein
Wir sollten tunlichst dafür sorgen, dass uns nur die Dinge ans Bein gebunden werden, für die wir auch tatsächlich aufgrund unserer Rolle und Funktion verantwortlich sind.

Führungszitat des Monats

5. Februar 2010 von Kirsten Niechcial
Niemand hätte jemals den Ozean überquert, wenn er die Möglichkeit gehabt hätte, bei Sturm das Schiff zu verlassen.

Charles F. Kettering

     

Führungszitat des Monats

14. November 2009 von Dirk Gouder
Ein in Meditation erfahrener Mann wurde einmal gefragt, warum er trotz seiner vielen Beschäftigungen immer so gesammelt sein könne. Dieser sagte: Wenn ich stehe, dann stehe ich wenn ich gehe, dann gehe ich wenn ich sitze, dann sitze ich wenn ich esse, dann esse ich wenn ich spreche, dann spreche ich... Da fielen ihm alle Fragesteller ins Wort und meinten: Das tun wir auch, aber was machst du noch darüber hinaus?