Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Gemeinsam die Arbeitswelt verändern

22. März 2016 von Wigbert Walter
AugenhöhewegeSelbstbestimmung, Partizipation, Potentialentfaltung – die Trends der neuen Arbeitswelt werden schon länger unter Experten und Interessierten diskutiert. Alles Theorie oder Traum? Scheinbar nicht - Im Januar 2015 feierte das Projekt AUGENHÖHE – Film und Dialog mit knapp 400 Teilnehmern in Hamburg Premiere. Der Film zeigt Unternehmen, in denen viele dieser Trends bereits gelebt werden – und die Menschen, die diese Organisationen gestalten. Seit einigen Tagen nun ist ein weiterer Schritt gefolgt: Der Film AUGENHÖHEwege sucht Antworten auf die Frage: Welche Wege führen zu einer neuen Kultur der Zusammenarbeit, die menschlich und ökonomisch erfolgreich ist? Dabei zeigt AUGENHÖHEwege mutige Unternehmen, die Einiges anders machen ...
[AUGENHÖHEwege wird wie schon sein Vorgänger AUGENHÖHE von einer lebendigen Community mitgetragen. Vielen Dank für die erneut großartige Unterstützung in unserem Crowdfunding. Aus dem versprochenen 45-Minüter sind nun - passend zum Titel - nicht ein sondern zwei Filme mit je 48 Min. geworden. Deshalb gibt es AUGENHÖHEwege in zwei Versionen: orange und weiß:]
Die „orange“ Version enthält folgende Module: UNI - Unilever Deutschland TEL - TELE Haase Steuergeräte SON - sonett HAU - Haufe-Umantis SPA - Sparda-Bank München Die „weiße“ Version enthält folgende Module: SYS - sysTelios Gesundheitszentrum EBW - EnBW (1492) ELB - elbdudler SGO - Saint-Gobain Performance Plastics (Bristol, UK) LIN - Lindig Fördertechnik

Die Zukunft der Jobs

9. März 2016 von Carsten Waider
RoboterMenschDie Erfindung immer klügerer Computerprogramme verändert die Arbeitswelt radikal. Experten sprechen von einer neuen industriellen Revolution. Laut einer Ende Januar 2015 veröffentlichten Studie mit dem Titel "Die Zukunft der Jobs" rechnet das Weltwirtschaftsforum damit, dass in den 15 wichtigsten Industrie- und Schwellenländern bis zum Jahr 2020 rund 5,1 Millionen Menschen ihren Arbeitsplatz durch moderne Technologien verlieren werden. Es gibt andere Stimmen, die von deutlich mehr gefährdeten Arbeitsplätzen ausgehen. Waren in der Vergangenheit oft nur einfache Tätigkeiten von einer Verdrängung durch Roboter betroffen, könnte in Zukunft auch Managementpositionen zur Disposition stehen. So sind Programme häufig viel besser in der Lage, typische Managementaufgaben wie Planung und Koordinierung zu übernehmen. Das Überraschende dabei: Arbeiter waren nicht nur produktiver, wenn ihnen ein Roboter Befehle erteilte. Sie waren auch noch zufriedener. Und sie sagten sogar, sie hätten das Gefühl gehabt, der Roboter habe sie besser verstanden. Was diese Entwicklung für Führungskräfte bedeutet und dass diese Entwicklung auch Chancen bietet, lesen Sie im Zeit-Artikel

Verjüngungskur für die Zentrale

5. Februar 2016 von Henning Keber
Die sogenannten Konzernfunktionen hatten die Autoren des gleichnamigen Artikels in der Ausgabe Mai 2015 des Harvard Business Manager im Blick. Sie stellten die Ergebnisse ihrer Befragung von 30 Managern von Funktionsbereichen europäischer Konzerne dar und fassten zusammen, was aus ihrer Sicht das Management erfolgreicher Konzernfunktionen ausmacht. Dabei zeigten die Untersuchungsergebnisse, dass, in Analogie zu Entwicklungsphasen von Organisationen, auch Konzernfunktionen verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen und sie sich in jeder Phase unterschiedlichen Herausforderungen gegenübersehen, um den Nutzen der Zentralfunktionen hoch zu halten. Die Autoren unterscheiden einen vierstufigen Lebenszyklus, den die Funktionen durchlaufen:
  • Phase 1 – Jugend und Begeisterung
  • Phase 2 – Wachstum und Ehrgeiz
  • Phase 3 – Reife und Best Practice
  • Phase 4 – Wandel und Überleben
In ihren Ausführungen zeigen die Wissenschaftler aus St. Gallen und England nachvollziehbar auf, welche Fallen auf dem Entwicklungsweg jeweils drohen und wie ihnen wirksam begegnet werden kann. Leser mit Erfahrung im Kontakt mit Zentralfunktionen (und das dürften die meisten sein), werden sich vermutlich beim Lesen des Artikels einem gelegentlichen Schmunzeln nicht entziehen können. Zu bekannt klingen die Beobachtungen und Empfehlungen der Wissenschaftler. Darin liegt auch zugleich der Charme des Artikels, denn der Leser erhält wertvolle Denkanstöße für den Umgang und die Entwicklung strategisch bedeutender Konzernfunktionen.

Sicherheit als solche gibt es nicht

16. November 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
Wenn ich Kunden in Projekten begleite, die eine substantielle Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation bedeuten, dann bekomme ich aus der Organisation häufig zurückgespiegelt: „Das Projekt erzeugt Unruhe. Das ist nicht gut.“. Auf meine (zugegebenermaßen rhetorische) Frage, ob Veränderung ohne Unruhe überhaupt möglich sei, bekomme ich in der Regel keine Antwort. Veränderung erzeugt Unruhe. Punkt. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wenn angesichts Ihres Veränderungsvorhabens niemand unruhig wird, dann sollten Sie unruhig werden.

Jetzt mal ehrlich! Kulturentwicklung gibt es nicht!

16. September 2015 von Dirk Gouder

Ein Blitzlicht aus dem Beratungsalltag

Wir bearbeiten gerade verschiedene Projekte die im Zusammenhang mit dem Thema Kulturentwicklung stehen.  Interessant dabei ist für mich, wie viele Menschen bei unseren Kunden davon ausgehen, dass man Kultur zielgerichtet entwickeln kann. Dass man sich Kultur als Erfolgsdeterminante anschauen sollte entspringt in der Regel folgender Erkenntnis: Geht man über die rein mechanistische Vorstellung von Organisationen hinaus, findet man etwas, das großen Einfluss auf Entwicklung, Performance und Überlebens - bzw. Anpassungsfähigkeit an die sich verändernden Umweltbedingungen von Organisationen hat - die Kultur! Trotz alledem werden Kulturentwicklungsprogramme nicht selten in einer mechanistischen Vorstellung angelegt: „Wenn wir x mehr tun, anders tun, wird sich die Kultur wie gewünscht entwickeln“ und dabei wird oft so getan als ob es eindeutig wäre was Kultur ist oder beinhaltet. Wenn wir Kultur untersuchen gibt es individuelle Aussagen dazu, eindeutige Häufungen aber auch Gegensätzliches.

Absichtliche Unvernunft wirkt inspirierend

18. August 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich immer häufiger mit der Forderung konfrontiert, im Sinne des Unternehmens innovativ zu sein - gerne gepaart mit der bisweilen unmoralisch anmutenden Aufforderung, unternehmerisch zu denken oder gar handeln. Nun fallen Innovationen, vor allem die bahnbrechenden ("disruptiven"), nicht täglich als Geistesblitze vom Himmel. Luke Williams, Autor des Buches "Disrupt", schlägt einen systematischen Ansatz vor, um Ideen für bahnbrechende Innovationen zu entwickeln: Den gezielten Musterbruch. Er empfiehlt, die ungeschriebenen Regeln für Produkte und Dienstleistungen aufzuschreiben, um diese dann konsequent umzudrehen, d.h. absichtlich unvernünftig zu denken. In diesem 21-minütigen Video (englisch) zeigt er einige durchaus verblüffende Beispiele für dieses Konzept und kommt dabei an Themen wie Pfadabhängigkeit, Irritationsfähigkeit, Schneewittchen, Umdeutung von Horrorfilmen, Socken und Red Bull vorbei: ..

Die drei Regeln für den Erfolg

9. September 2013 von Dirk Gouder
threerulesMichael E. Raynor und Mumtaz Ahmed haben in der Juniausgabe des Havard Business Managers die Ergebnisse zu Ihrer Studie veröffentlicht. Dabei haben Sie nach den wahren Gründen für Spitzenleistungen gesucht. Sie analysierten Daten von mehr als 25.000 Firmen über einen Zeitraum von 44 Jahren um den Geheimnissen der besten Unternehmen auf die Spur zu kommen. Im Artikel beschreiben sie die Vorgehensweise und die Wendungen die die Untersuchung nahm um schließlich bei den folgenden drei Regeln zu landen (Quelle: Harvard Business Manager):
  1. Besser vor billiger – mit  anderen Worten: Konkurrieren Sie nicht über den Preis, sondern zeichnen Sie sich durch andere Unterscheidungsmerkmale aus.
  2. Umsatz vor Kosten – das heißt: Den Umsatz zu steigern ist wichtiger als die Kosten zu senken.
  3. Andere Regeln gibt es nicht – also setzen Sie alles daran, die ersten beiden Regeln zu befolgen.
Aus den Erklärungen für die Formulierung dieser drei Regeln sticht besonders der folgende Absatz heraus:
„Erst als wir nicht mehr so sehr darauf achteten, was Unternehmen tun, sondern überlegten, wie sie denken, kamen wir einer Erklärung näher. In ihren Handlungen erwiesen sich die Firmen als völlig unterschiedlich. Doch bei der Entscheidung für eine bestimmte Vorgehensweise zeigte sich ein einheitliches Muster. Renditewunder beispielsweise schienen Übernahmeziele nach unseren Regeln auszuwählen: Sie suchten nach Transaktionen, mit denen sie andere Merkmale als den Preis stärken und ihren Umsatz überproportional steigern konnten. Das Gleiche galt für alle anderen Verhaltensfaktoren, von der Diversifizierung bis zur Konzentration auf das Kerngeschäft, von globaler Expansion bis zum Fokus auf den Heimatmarkt. Das einzig Ausschlaggebende schienen die Regeln zu sein.“
Bemerkenswert finde ich, dass das Thema Zufall entsprechend diskutiert und gewürdigt wird. ….und natürlich gibt es das ganze schon als Buch.

Postheroisches Management und der Fall Karstadt

17. Juni 2013 von Sven Fissenewert
Sicher mangelt es derzeit nicht an Kommentaren zu den aktuellen Entwicklungen bei den im Jahre 2010 vom Finanzinvestor Nicolas Berggruen übernommenen Karstadt Warenhäusern. Dennoch reizt es an dieser Stelle den Blick auf zwei Aspekte zu lenken die aus meiner Sicht bisher zu kurz gekommen sind. Wir haben es hier
  1. mit den offensichtlich gewordenen Begrenzungen eines heroischen, sprich personenzentrierten, Führungsverständnisses und
  2. möglicherweise – und das wäre weitaus schlimmer für alle Beteiligten – mit der von Jim Collins beschriebenen vierten von fünf Stufen des unternehmerischen Niedergangs zu tun, welche sich durch die Suche (und das Finden) nach einem Heilsbringer auszeichnet.
Es ist bemerkenswert wie sich im Falle von Karstadt beide genannten Aspekte im Verhalten und in der Kommunikation der Stakeholder wiederspiegeln. Zunächst von der Belegschaft, der Politik, den Wirtschaftskommentatoren und nicht zuletzt den Medien als Retter gefeiert wird Herr Berggruen derzeit mit den Worten zitiert: „In Deutschland gibt es nur Kritik, man wird bestraft, wenn man etwas versucht“ – späte und enttäuschte Versuche wenigstens einen Teil der überzogenen Erwartungen an sein Wirken zu entgegnen. Bleibt zu hoffen, dass der derzeit in den Medien aufgeführte Schlagabtausch mit den üblichen Versuchen der Verantwortungszuschreibung zwischen Investor, Geschäftsführung und Analysten wieder zu Gunsten einer zukunftsfähigen Lösungssuche für den Sanierungsfall Karstadt abgelöst wird.

sechsseiten – Ausgabe 06-2

8. April 2013 von Christian Wierlacher

Sechsseiten Ungewissheit – Effectuation Von Entrepreneuren lernen?

Ursprünglich um den Tourismus zu stärken, organisierte die in Nordschweden gelegene Stadt Jukkasjärvi im Jahr 1989 eine Ausstellung mit Eisskulpturen japanischer Künstler. Nachdem diese großen Anklang fand, wurden im folgenden Jahr Werke von Jannot Derit gezeigt; und zwar in einer auf dem zugefrorenen Torne River errichteten Halle aus Eis. Zur Überraschung der Veranstalter entschlossen sich einige Besucher spontan zur Übernachtung innerhalb der Ausstellung. Die Gäste argumentierten, dass Iglus bereits seit Tausenden von Jahren als Unterkunft dienten. Und da sowohl einige Gäste als auch die Künstler vor Ort über die notwendigen Werkzeuge und das Know-how zur Eisbearbeitung verfügten, machten sie sich im Jahre 1991 erstmals an die Errichtung eines Eishotels. Heute verbucht die jeden Winter wieder neu errichtete Hotelanlage pro Saison rund 14.000 Übernachtungen und durchschnittlich 45.000 Besucher. Zudem wurde das Konzept des Eishotels inzwischen für viele Destinationen rund um den Globus übernommen.

Die nicht vorhersehbare Zukunft gestalten

Was können wir von Unternehmern lernen, die permanent gefordert sind, mit Ungewissheit umzugehen, und denen es immer wieder gelungen ist, der Ungewissheit zum Trotz Werte zu schaffen und Gewinne zu erwirtschaften? Gibt es in ihrer Art, zu entscheiden und zu wirken, Aspekte, die über Branchen, Organisationsformen und Regionen hinweg konstant bleiben? Aspekte, die beschreibbar und damit erlernbar sind? Rund um diese Kernfragen hat die Wirtschaftswissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy ihre Forschung aufgebaut. Sie besuchte 30 Unternehmensgründer, deren Firmen Jahresumsätze zwischen 200 Millionen und 6,5 Milliarden Dollar erzielten und die jeweils mindestens eines ihrer Unternehmen an die Börse gebracht hatten. Ihren Gesprächspartnern legte sie eine 17-seitige Beschreibung einer unternehmerischen Gelegenheit vor. Jeder von ihnen musste sodann – über mehrere Stunden kontinuierlich sprechend – seine Gedanken zu der genannten unternehmerischen Gelegenheit kundtun. Die auf diese Art gesammelten Laut-Denk-Protokolle wurden ausgewertet und kennzeichnen die Geburtsstunde von Effectuation (was so viel bedeutet wie „Ausführung“).

sechsseiten – Ausgabe 06-1

25. Februar 2013 von Sven Fissenewert

Ungewissheit - Wandeln zwischen Gewissheit und Ungewissheit

„Die Menschheit ist an einem Wendepunkt, am Beginn einer neuen Rationalität, in der Wissenschaft nicht länger mit Gewissheit, und Wahrscheinlichkeit nicht länger mit Unkenntnis identifiziert wird.“

Ilya Prigogine: The End of Certainty

Das genannte Zitat des Physikochemikers, Philosophen und Nobelpreisträgers Ilya Prigogine ist deutlich älter als zehn Jahre. Was diese Aussage für unser tägliches Denken, Entscheiden und Handeln bedeutet, können wir aber auch heute noch nicht wirklich ermessen. Vielleicht liegt dies an einer gewissen Abstumpfung gegenüber den uns in schöner Regelmäßigkeit ereilenden Beschreibungen der aktuellen Lebenswirklichkeiten: Komplexität, Beschleunigung, Vernetzung, Globalisierung, Hyperwettbewerb – um nur einige zu nennen. Wir nehmen all dies zur Kenntnis, finden uns damit in unseren Routinen gut beschrieben und sind dennoch wenig bereit, uns den Konsequenzen dieser – mal mehr, mal weniger – bewussten Erkenntnis zu stellen. Dabei sollten wir eigentlich wissen, dass immer weniger vorhersehbar und planbar und immer mehr ungewiss ist. Schauen wir uns zum Beispiel einmal an, wie sich die Prognosen zu dem vermutlich bestuntersuchten Indikator unserer Volkswirtschaft, dem Bruttoinlandsprodukt, in den letzten Jahren entwickelt haben. Vor einem Jahr prognostizierten fast alle relevanten Institute für 2012 eine leichte Rezession. Wie sich nunmehr zeigt, hat sich die Entwicklung nicht an die Prognosen gehalten. Dabei haben am Ende die kleinen Wahrscheinlichkeiten und wenig beachteten Effekte den Unterschied gemacht.