Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Darwinismus im Unternehmen

21. Juli 2010 von Dirk Gouder
Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics - pdf)  bedeutet "Survival of the fittest" nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste. [caption id="attachment_1105" align="alignleft" width="105" caption="Christian Scholz"][/caption] So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben - also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus.

sechsseiten – Ausgabe 03-5

24. Juni 2010 von Henrik Esper

Vitale Führung für vitale Unternehmen

“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it. Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“

 John P. Kotter on What Leaders Really do

 

Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.

Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.

Unternehmen als Mittel zum Zweck

Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.

Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.

Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten.

sechsseiten – Ausgabe 03-4

31. Mai 2010 von André Kasiske

Was Unternehmen zukunftsfähig macht

Über was wird gesprochen, wenn über Zukunftsfähigkeit gesprochen wird? Über ethische Unternehmensführung, über Corporate Social Responsibility, über Werteorientierung, über Verantwortung und den Umgang mit Ressourcen.  Wir haben Zukunftsfähigkeit ohne diesen moralischen Touch definiert, denn wir meinen, dass es dieses Anstriches gar nicht bedarf. Und haben uns auf die Suche gemacht nach den Kriterien, die die Zukunft von Unternehmen fundamental beeinflussen. Das Ergebnis unserer Suche finden Sie in dieser Ausgabe der SechsSeiten.  Der Titel dieser Ausgabe „Zukunftsfähigkeit“ ist eng mit dem Titel der Ausgabe 1 „Überleben“ verbunden. Denn woanders findet Überleben statt, wenn nicht von hier und heute aus in die Zukunft? Entsprechend beschreibt der Begriff der Zukunftsfähigkeit die Faktorenbündel, die eine Unternehmung zum Überleben braucht. Doch welche sind das genau? In dieser Ausgabe möchten wir – ausgehend von dem in Ausgabe 1 formulierten Unternehmenszweck „Überleben“ – einen Konkretisierungsschritt wagen – damit verringern wir sozusagen die Flughöhe, um uns ein etwas genaueres Bild von der Landschaft machen zu können und dort die Kernaspekte (oder zentralen Überschriften) von Zukunftsfähigkeit aufzuspüren. Die folgenden fünf Kernaspekte fallen aus dieser Höhe ins Auge:

Amerikas monumentale Managementfehler

2. Mai 2010 von Dirk Gouder
[caption id="attachment_1113" align="alignleft" width="174" caption="Henry Mintzberg"][/caption] In seinem Artikel "Amerikas monumentale Managementfehler" (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht. Zitat: "In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet." Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit. Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.

sechsseiten – Ausgabe 03-1

19. Februar 2010 von Sven Fissenewert

Darwin goes economic Überleben nach bewährtem Prinzip

Alle diese Wirkungen erfolgen unvermeidlich, wie wir im nächsten Abschnitte sehen werden, aus dem Ringen um’s Daseyn. In diesem Wettkampfe wird jede Abänderung, wie gering und auf welche Weise immer sie entstanden seyn mag, wenn sie nur einigermaassen vortheilhaft für das Individuum einer Spezies ist, in dessen unendlich verwickelten Beziehungen zu anderen Wesen und zur äusseren Natur mehr zur Erhaltung dieses Individuums mitwirken und sich gewöhnlich auf dessen Nachkommen übertragen. Ebenso wird der Nachkömmling mehr Aussicht haben, die vielen anderen Einzelwesen dieser Art, welche von Zeit zu Zeit geboren werden, von denen aber nur eine kleinere Zahl am Leben bleibt, zu überdauern. [aus Charles Darwin „Die Entstehung der Arten“ in der 1860 erschienen, Übersetzung von Heinrich Georg Bronn]
1809: Charles Darwin erblickt das Licht der Welt. Bis heute gilt er als der Begründer der modernen Evolutionstheorie. 2009: Die Finanz - und Wirtschaftswelt wird von einem heftigen Beben durchgeschüttelt. Bislang kann niemand zuverlässig und aufrichtig sagen, welchen weiteren Verlauf die „Krise“ nehmen wird. Ging es in der Wirtschaftswelt in den vergangenen 20 Jahren vornehmlich um Wachstum, rückt jetzt das pure Überleben in den Fokus der Aufmerksamkeit – das pure Überleben in Zeiten sich stark verändernder Umwelten. Doch wie kann das gelingen? Die Suche nach Antworten auf diese Frage, hat uns zu Charles Darwin geführt – zu seinen Erkenntnissen bezüglich der Prinzipien des biologischen Überlebens. Um daraus Ableitung und Denkrichtungen für das Überleben in 2009 entwickeln zu können, muss jedoch Klarheit darüber hergestellt werden, was Darwin eigentlich mit „Survival of the fittest“ ausdrücken wollte.

Nicht der Stärkste gewinnt

Anders als über all die Jahrzehnte angenommen, meinte „Survival of the fittest“ keineswegs körperliche Stärke und Durchsetzungsfähigkeit; meinte nicht die Fähigkeit, die Konkurrenz mittels Gewalt zu verdrängen. Vielmehr bezeichnete Darwin jene Arten als „fit“, die es schafften beziehungsweise schaffen, sich optimal an die Umwelt anzupassen oder sich trotz widriger Umweltbedingungen erfolgreich zu vermehren. Denn ihm zufolge haben eben jene Arten, die genau dazu in der Lage sind, die besten Überlebenschancen.

Neues von Jim Collins

27. Januar 2010 von Sven Fissenewert
Inzwischen sind einige Jahre ins Land gegangen seit der mittlerweile zum Management Guru avancierte Bestsellerautor Jim Collins mit seinen Studien zum unternehmerischen Erfolg für Aufsehen sorgte. So brillant seine Thesen und dezidiert die Herangehensweise auch waren, so haben sie sich doch zuletzt ein wenig abgenutzt. Unter anderem auch deshalb, weil Firmen die in seiner Good to Great – Studie noch zur Referenz gehörten eine mittlerweile wenig rühmliche Entwicklung genommen haben – wie zum Beispiel der amerikanische Energiekonzern Enron (The World´s Greatest Company). Mittlerweile hat er nachgelegt und mit seinem Buch „How the Mighty Fall“ einen Bericht über die Arroganz großer Konzerne verfasst, der gleichzeitig den Versuch unternimmt gewissermaßen die Muster des Scheiterns herauszuarbeiten. So beschreibt Collins die fünf Phasen:
  1. Die aus dem eigenen Erfolg geborene Hybris
  2. Der ungestüme Drang nach Wachstum
  3. Unterschätzung von Risiken und Gefahren
  4. Der Ruf nach einem Retter
  5. Aufgabe, Irrelevanz oder Tod
Anscheinend hat Collins' Buch auch auf den derzeitigen Chef von Toyota, Akio Toxoda und Enkel des Firmengründers, Eindruck gemacht. Toyota verliert seit geraumer Zeit an Marktanteil und das einst für 2010 ausgerufene Ziel von 15 % Weltmarktanteil ist in Weite Ferne gerückt. Toxoda wird nun mit den Worten zitiert, sein Unternehmen befände sich aktuell in der vierten von Collins erwähnten Phase und sei nur noch einen Schritt von Irrelevanz oder Tod entfernt.

sechsseiten – Ausgabe 02-6

19. Oktober 2009 von Peter Rathsmann

Unternehmensentwicklung und Führung - Führung wirksam entwickeln

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.

[Reinhard Mohn (*1921) deutscher Unternehmer und Gründer der Bertelsmann-Stiftung]

Führung wirksam entwickeln

Betrachtet man Führung im Zusammenhang mit Unternehmensentwicklung, so stellt sich die Frage, wie der Faktor Führung im Hinblick auf die unternehmerische Wertschöpfung hin entwickelt werden kann. Anders gefragt: Wie kann die Führungstätigkeit aller Akteure in einem Unternehmen so gestaltet werden, dass sie spürbar zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beiträgt? Und: Lassen sich Führungskultur und Führungsprozesse überhaupt managen? Das scheint schwierig; zumindest wenn man Kaplan und Norton – den Erfindern der Balanced Scorecard – folgt, die da sagen: „Man kann nur managen, was man messen kann.“ Ist es möglich, das gesamte Führungsverhalten einer Organisation zu messen? Und wenn ja, wie genau lassen sich die kausalen Beziehungen zwischen Führungsleistung und Geschäftserfolg beziffern?

Warum setzen gute Manager auf schlechte Strategien?

30. September 2009 von Kirsten Niechcial
Die meisten Fehler in der Unternehmensstrategie sind hausgemacht – so Michael E. Porter, Direktor des Harvard Instituts für Strategie und Wettbewerbsfähigkeit. Während er früher davon ausging, daß äußere Umstände, wie Konsumentenverhalten oder Technologieänderungen, für das Scheitern einer Strategie verantwortlich seien, habe er nun erkennen müssen, daß viele, wenn nicht sogar die meisten Strategiefehler von innen kommen: Die Firmen verursachen sie selbst. Porter weiter: Oft ist es die Art und Weise, wie Manager über Wettbewerb denken: viele Unternehmen setzen sich zum Ziel, der Beste Ihrer Branche zu sein; und dann der Beste in jedem Geschäftszweig, vom Marketing über die Lieferkette bis zur Produktentwicklung. Das Problem dabei ist, daß es kein bestes Unternehmen der Branche geben kann. Welches ist das beste Auto? Das hängt davon ab, wer es benutzt und wofür es benutzt werden soll. Und es kommt auf das Budget an. Der größte Fehler ist, sich mit seinem Wettbewerber in einen Wettbewerb um die gleiche Sache zu begeben. Das führt nur zur Eskalation, niedrigeren Preisen oder höheren Kosten. Stattdessen sollten Unternehmen bemüht sein, einzigartig zu sein und sich fragen „Wie können wir einen einzigartiges Produkt liefern, das eine bedeutende Zahl von Bedürfnissen einer bedeutenden Anzahl an Kunden erfüllt? Ein weiterer, gern begangener Fehler ist es, auf eine „verunstaltete“ Definition von Strategie zu vertrauen. „Strategie“ ist ein Wort, das auf so viele Arten und mit so vielen Bedeutungen verwendet wird, daß es droht, bedeutungslos zu werden. Ein Unternehmen, das z.B. proklamiert, seine Strategie sei es, der technologische Marktführer zu werden, beschreibt keine Strategie, sondern ein Ziel. Strategie hat damit zu tun, was ein Unternehmen einzigartig macht. Oft verwechseln Unternehmen auch Strategie mit einer Handlung wie z.B. Fusion oder Outsourcing. Aber ist das Strategie? Nein. Es sagt nichts darüber aus, welch einzigartige Markposition das Unternehmen einnimmt.

sechsseiten – Ausgabe 02-5

18. September 2009 von Volker Dittmann

Unternehmensentwicklung und Innovation - Innovationen möglich machen

Wenn ich heute auf die großen Firmen der Welt blicke und frage, was macht den Unterschied, dann ist es ganz klar die Fähigkeit, gute Leute an sich zu binden, die unkonventionell denken können und die Kraft haben, diesen Gedanken zum Durchbruch zu verhelfen.

[Ronaldo Schmitz (*1938), Vorstand der Deutschen Bank 1991–2000]

Die derzeitigen hyperkompetitiven Märkte fordern Innovationen. Folglich brauchen Unternehmen Innovationen, um zukunftsfähig zu bleiben. Doch was braucht es dafür im Unternehmen? Aus unserer Sicht vor allen Dingen zwei Faktoren:

Faktor 1 - Innovatoren und Innovatorinnen.

Innovationen sind keine anonymen Vorgänge. Innovationen werden entwickelt und vorangebracht von Menschen – von engagierten und gut ausgebildeten Menschen jeden Alters. Innovatoren und Innovatorinnen sind individualistische, manchmal querköpfige, auf alle Fälle querdenkende Menschen. Sie verbinden wirtschaftliche Kenntnisse, Phantasie und Kreativität mit einem hohen persönlichen Einsatz. Und sie zeichnen sich durch Risiko-, Entscheidungs- und Verantwortungsbereitschaft aus. Für Mitarbeiter nachhaltig attraktiv sein. Die Arbeitsmärkte werden sich in den kommenden Jahren weiter verändern. So wird zum Beispiel die Gruppe der über fünfzig-jährigen Arbeitnehmer rasant wachsen, während zeitgleich die Gruppe der Lehrstellenbewerber und jungen Akademiker schrumpft. Verschärft wird die Situation durch die „Bildungsmisere“, der zufolge in Deutschland zu wenig Geld für Bildung ausgegeben wird, gute Schüler zu wenig gefordert und schlechte Schüler zu wenig gefördert werden. Schon heute fehlen Fachkräfte mit Innovations-Geist. In den Unternehmen hat dies massive Änderungen in den Recruiting- und Personalentwicklungsprozessen zur Folge. Entsprechend hat der „War for talents“ schon jetzt gute Aussichten, zum (Un-)Wort des Jahres zu werden.