Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 02-3

17. Juli 2009 von André Kasiske

Unternehmenskultur macht Sinn

Was kann Mitarbeitern angesichts steigender Komplexität und wachsender Entscheidungsspielräume Orientierung geben? Was ermöglicht ihnen, ihre Handlungsoptionen mithilfe der einfachen Frage „Macht das Sinn?“ zu überprüfen? Regeln und Strukturen? Nein: zu starr, zu langsam für die Flut täglicher Unentscheidbarkeiten. Was also bietet einen angemessenen Sinnrahmen? Unternehmenskultur! Was macht Unternehmen für die Erfolgreichen, für die Talente attraktiv? Was ermöglicht ihnen, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, einen Sinn in ihrem Einsatz für dieses Unternehmen zu sehen? Was kann ihnen nicht nur wirtschaftlich, sondern auch emotional eine Heimat bieten? Unternehmenskultur! Auf welchem Feld wird in Zukunft auch ein Teil des globalen Wettbewerbs entschieden? Richtig: auf dem Feld der – Unternehmenskultur!

Warum Leitbildprozesse scheitern (müssen)

Viele gute Gründe also, dem Thema Unternehmenskultur Aufmerksamkeit zu schenken. Wie kommt es also, dass Werte, Kultur und Leitbilder in vielen Unternehmen ein so stiefmütterliches Dasein fristen? Und wie kommt es, dass die meisten Versuche, Kultur zu managen, einen so dürftigen Return on Investment bringen? Unseres Erachtens, weil sich Kultur nicht direkt beeinflussen lässt.

Glauben behindert Führung

6. Juli 2009 von Peter Rathsmann

 

 

Führungskräfte behindern sich in ihrer Führungsarbeit durch ihre eigenen unbewussten Glaubenssätze. Besonders interessant und mächtig sind dabei die Glaubenssätze, die kulturell in der Organisation hinterlegt sind. Aus unserer Arbeit mit Führungskräften hier die häufigsten Glaubenssätze:

Um gerecht zu sein, muss ich alle Mitarbeiter gleich behandeln und gleich führen.

Als Führungskraft muss ich mindestens genauso viel operativ tun wie meine Mitarbeiter.

Es ist meine Aufgabe, meine Mitarbeiter glücklich und zufrieden zu machen.

Als Führungskraft trage ich die volle Verantwortung für die Motivation meiner Mitarbeiter.

"Laufen lassen" (auch "laissez faire" genannt) ist ein nützlicher Führungsstil.

Führen ohne Fachkompetenz ist nicht möglich.

Ich kann gleichzeitig Führungskraft und Kollege sein.

Hand aufs Herz: hinter welchen Glaubenssätzen würden Sie einen Haken machen, weil sie auch auf Sie zutreffen?

Teamkulturrad – Das Diagnoseinstrument für Ihre Teamentwicklung

9. Mai 2009 von Dirk Gouder
Das Teamkulturrad hat Process One als Diagnoseinstrument für Teams und deren „Zustand“ auf Basis der zwölf Teamverstärker von Dave Francis und Don Young entwickelt. Aus Sicht von Francis und Young bestimmen diese Teamverstärker die Teamkultur. Und je höher das Niveau ist, auf dem sich diese Parameter im Team wieder finden, desto erfolgreicher ist das Team. In unserem Modell sind besagte Teamverstärker die Ausgangsbasis für die von uns beschriebenen Dimensionen einer Teamanalyse und einer sich daran anschließenden Teamentwicklung Hier geht es zum Teamkulturrad - dem Diagnoseinstrument für Ihre Teamentwicklung Jetzt auch als englische Version - Team Culture Cycle

sechsseiten – Ausgabe 02-1

27. April 2009 von admin

Viele Wege führen nach Rom: Welcher ist Ihrer?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Art, Unternehmensentwicklung zu betreiben. Zugleich lassen sich jedoch zwei grundsätzliche Vorgehensweisen ausmachen. So wird die unternehmerische Ziel- und Richtungsfindung entweder der Fachexpertise einzelner Personen überlassen oder als – mehr oder weniger strukturierter – Prozess im Führungskreis aufgesetzt. Innerhalb dieser Zweiteilung lässt sich nochmals unterscheiden. In Gruppe A nach der Frage: Auf wessen Fachexpertise wird gesetzt? Auf die Kenntnisse eines erfahrenen Unternehmensführers – häufig des Gründers und Inhabers? Oder auf die Fachkenntnisse (externer) Experten? In Gruppe B hingegen fragen wir: Ist der Zielfindungsprozess ein eher zufälliges Produkt aktueller Ereignisse und Veränderungsnotwendigkeiten innerhalb wie außerhalb des Unternehmens? Oder erfolgt er wiederkehrend und strukturiert?

Variante 1

Hier entscheidet der Chef Unternehmen, die Variante 1 leben, haben einen großen Zeitvorteil: Entscheidungen werden extrem schnell getroffen. Der Unternehmenslenker (vielleicht noch ein oder zwei enge Vertraute) haben den Überblick über die Märkte und die strategischen Herausforderungen. Sie vertrauen auf diese Datenlage und kommen schnell zu Entscheidungen. Klare Anweisungen an die nach geordneten Ebenen sind das Ergebnis. Den Führungskräften kommt die Aufgabe zu, die getroffenen Entscheidungen zügig für ihre Bereiche in operative Maßnahmen zu übersetzen und abzuarbeiten. Sie sind quasi die verlängerte Werkbank des Chefbüros. Das mag einigen Vertretern dieser Ebene gut gefallen. Hier liegt aber auch der entscheidende Nachteil: Das bei den Führungskräften des Unternehmens vorhandene Wissen um Chancen und Risiken wird nicht nutzbar gemacht. Vermutlich wäre zudem bei vielen das Commitment für die Umsetzung einer Entscheidung höher, die sie selber mit herbeigeführt hätten.

Variante 2

Das überlassen wir den Experten

Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion

22. März 2009 von Sven Fissenewert
Markus Hild  (Eine Zusammenfassung von: Sven Fissenewert) Die Zahlen sind bekannt: Je nach Quelle und Verfasser kann der mit Fusionen und Übernahmen beschäftige Manager erfahren, dass bis zu 80 Prozent dieser Unternehmenszusammenschlüsse nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Der geneigte Leser findet bei weiterer Recherche Stoff zu betriebswirtschaftlichen Aspekten, wie zum Beispiel der Auswahl geeigneter Fusions- und Übernahmekandidaten jedoch wenig zur optimalen Gestaltung der Integrationsphase, also genau jener kritischen Zeitspanne des organisatorischen und kulturellen Zusammenwachsens zweier Unternehmen zu etwas Neuem. Zwar ist es inzwischen weithin bekannt, dass die Gründe für das Scheitern mehrheitlich in dem letztgenannten Bereich liegen, doch fehlen wissenschaftliche Untersuchungen zur Kulturintegration weitgehend. Der sperrige und wenig fassbare Begriff der Unternehmenskultur mag einer der Gründe sein. Diesem Missstand Abhilfe zu schaffen ist der Anspruch dieses Buches - und, das sei schon einmal vorweggenommen - es gelingt. Wer jedoch auf der Suche nach einfach anwendbarem Handwerkszeug ist wird hier nicht fündig werden. Wer hingegen immer schon geahnt hat, dass etwas derart komplexes wie die Kultur einer Unternehmung (und im Falle von M&A geht es mindestens mal um gleich zwei Kulturen) auch einer komplexen Bearbeitung und Hinwendung bedarf, der bekommt interessante und unerwartete Einblicke in ein Fusionsgeschehen zweier Banken.

Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte

21. Februar 2009 von Dirk Gouder
September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel. Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger  Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung) Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin

I. Quintessenz der Studie:

• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus" betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens. • In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen. • Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit" verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen. Konsequenzen: • Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss. • Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen. • Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden. Studie, Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung

sechsseiten – Ausgabe 01-5

13. Februar 2009 von Dirk Gouder

Wider alle Zweifel – ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur

Manager, Forscher und Berater sind sich einig: der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich beeinflusst von seiner Kultur. Nach Restrukturierung, Down-Sizing, Outsourcing und weiteren Managementtrends richten sich viele neue Hoffnungen nun also auf die Unternehmenskultur. Folgt man den Aposteln dieser neuen Bewegung, so muss man die Unternehmenskultur nur gezielt zu nutzen wissen. Durch ihre gezielte Gestaltung lassen sich dem zufolge Wettbewerbsvorteile gewinnen und dauerhaft sichern. Dabei werden die Beziehungen zwischen der Kultur einer Unternehmung und dem Wertbeitrag lineal-kausal betrachtet, was zu der Schlussfolgerung führt, dass sie mit relativ überschaubarem Einsatz gemessen und „gemanaged“ werden können (DAN DENISON; Corporate Culture and Organizational Effectivness, 1997). Einer der Altvorderen der Organisationsforschung EDGAR H. SCHEIN (Organisationskultur; 2003) äußert sich etwas vorsichtiger hierzu. Ihm zufolge ist nur ein Teil der Unternehmenskultur sichtbar und zugänglich. Hierzu zählt er beispielsweise Architektur und Einrichtung von Gebäuden, Sprachgebrauch, Art und Umfang der erzählten Geschichten und Mythen. Der andere Teil hingegen bestehe aus – oftmals nicht bewussten – Werthaltungen und Grundannahmen. Beide Teile beeinflussen nach SCHEIN die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der jeweiligen Akteure. Doch was die Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur betrifft, folgt auch er dem weit verbreiteten instrumentalistischen Verständnis, wonach es dem Management obliegt, „Kultur zu schaffen, zu managen und diese manchmal sogar zu zerstören“.