Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion

22. März 2009 von Sven Fissenewert
Markus Hild  (Eine Zusammenfassung von: Sven Fissenewert) Die Zahlen sind bekannt: Je nach Quelle und Verfasser kann der mit Fusionen und Übernahmen beschäftige Manager erfahren, dass bis zu 80 Prozent dieser Unternehmenszusammenschlüsse nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Der geneigte Leser findet bei weiterer Recherche Stoff zu betriebswirtschaftlichen Aspekten, wie zum Beispiel der Auswahl geeigneter Fusions- und Übernahmekandidaten jedoch wenig zur optimalen Gestaltung der Integrationsphase, also genau jener kritischen Zeitspanne des organisatorischen und kulturellen Zusammenwachsens zweier Unternehmen zu etwas Neuem. Zwar ist es inzwischen weithin bekannt, dass die Gründe für das Scheitern mehrheitlich in dem letztgenannten Bereich liegen, doch fehlen wissenschaftliche Untersuchungen zur Kulturintegration weitgehend. Der sperrige und wenig fassbare Begriff der Unternehmenskultur mag einer der Gründe sein. Diesem Missstand Abhilfe zu schaffen ist der Anspruch dieses Buches - und, das sei schon einmal vorweggenommen - es gelingt. Wer jedoch auf der Suche nach einfach anwendbarem Handwerkszeug ist wird hier nicht fündig werden. Wer hingegen immer schon geahnt hat, dass etwas derart komplexes wie die Kultur einer Unternehmung (und im Falle von M&A geht es mindestens mal um gleich zwei Kulturen) auch einer komplexen Bearbeitung und Hinwendung bedarf, der bekommt interessante und unerwartete Einblicke in ein Fusionsgeschehen zweier Banken.Der Autor hat drei Jahre nach der juristischen Fusion Interviews quer durch die Hierarchieebenen der neuen Bank geführt und diese hinsichtlich der Bedeutung der Unternehmenskultur im Prozess des Zusammengehens beider Institute ausgewertet. Zuvor unternimmt er eine Definition von Unternehmenskultur in Abgrenzung zu bereits bestehenden Konzepten, die da lautet: Organisationskultur ist die kollektiv geteilte kognitive Brille einer Unternehmung. Das heißt, dass die Kultur einer Organisation die Wahrnehmung und Bewertung sowohl der eigenen Unternehmung als auch der relevanten Umwelten (Mitbewerber, Märkte, Kunden etc.) bestimmt. Sie ist sinngesteuert, konservativ (insbesondere in erfolgreichen Unternehmen) und wirkt komplexitätsreduzierend. Sie entsteht aus dem Zusammentun der Beteiligten und entzieht sich der Steuerung von außen (ja, leider auch der durch interne wie externe Kulturmanager und stellt eine klare Absage an „Macherphantasien" dar). Dies ist ein bedeutender Unterschied zu den Konzepten des Gurus der Organisationsforschung Edgar Schein mit dem Vorteil, dass die beobachteten Phänomene (die oft als Widerstände daherkommen) in Unternehmen besser erklärbar werden und die Energie während der Integration nicht auf Aspekte fokussiert wird, die sich von vornherein jeglicher Steuerung entziehen. Auch die nahe liegende Idee, dass die Ähnlichkeit zweier Organisationskulturen den Integrationsprozess erleichtert lässt sich nach den Ergebnissen einer von Hild zitierten Studie nicht halten. All diese Vorüberlegungen machen nun neugierig auf die Ergebnisse der Untersuchung und lassen auf eine Beantwortung der Frage hoffen, inwieweit das vom Autor favorisierte Konzept der Organisationskultur nützlich und alltagsrelevant ist.

Die wesentlichen Ergebnisse:

Führungskräfte und Mitarbeiter beschreiben die organisatorischen, technischen und juristischen Aspekte der Integration zwar als arbeitsintensiv aber in der Summe als völlig problemlos. Dennoch wurde die Fusion von allen Beteiligten als mühsam und schwierig beschrieben. Als Gründe wurden Unterschiede im Denken und Handeln und im interaktiven, kommunikativen und zwischenmenschlichen Bereich genannt. Hild beschreibt dies nun unter Zuhilfenahme seines Konzeptes von Organisationskultur auf vier Ebenen: In der Untersuchung beschrieben Mitarbeiter und Führungskräfte beider Häuser ihr eigenes Unternehmen als durchweg positiv mit ausschließlich vorteilhaften und wünschenswerten Merkmalen. Diese Selbstbeschreibung erhält keine nennenswerten Mängel oder Schwächen. Beide Häuser beschrieben sich gegenüber dem jeweils anderen Institut als in der Summe überlegen (innovativer, moderner etc.). Dies führte in der Integrationsphase in den Arbeitsgruppen zu einer dauerhaft gespannten Atmosphäre und unter der Decke gehaltenen Problemen und Pseudodiskussionen. Der Konstruktion der eigenen Überlegenheit kann der Nutzen zugeschrieben werden, die eigenen Strukturen und Prozesse im Integrationsprozess gegen die des Fusionspartners durchzusetzen. Parallel hierzu wurden wechselseitig den Fusionspartnern ausschließlich negative Merkmale zugeschrieben (engstirnig, konservativ, rückständig, behördenhaft etc.) Diese Vorurteilsbildung begann in beiden Häusern direkt nach der Bekanntgabe der Fusion, man stützte sich auf Gerüchte und Vermutungen. In den Steuerungsgruppen zur Integration kam dies durch eine gegenseitig abschätzige Haltung zum Ausdruck. Der Nutzen dieser gemeinsam erzeugten negativen Fremdbilder kann genau wie in Punkt 1 als Versuch gewertet werden die eigenen Charakteristika im Integrationsprozess durchzusetzen. Eine Führungskraft beschrieb dies „als Versuch gedanklich zu überleben". Die in den vorangegangenen Punkten sichtbar werdenden Versuche der Systemvertei-digung wurden jedoch niemals expliziert sondern spielten sich auf der operativen Ebene der Vereinheitlichung der Organisationsstrukturen und Prozesslandschaften ab, was ein entsprechend mühsames und zähes Vorankommen zur Folge hatte. Das Klima in den Steuerungsgruppen wurde rückblickend als sehr emotional bis hin zur Grenze des Beschreibbaren beschrieben. Die Verteidigung der eigenen Systemerrungenschaften auf der operativen Ebene hat den Integrationsprozess entscheidend geprägt und maßgeblich erschwert. Die mit der Integration einhergehende Veränderung der Arbeitsverfahren- und -abläufe wurde von den Beteiligten durchweg abgewertet. Obschon diese Veränderung für die Mitarbeiter und Führungskräfte logisch durchaus nachvollziehbar war wurde dies als Nichtschätzung der Vergangenheit gewertet („was wir jahrelang gemacht haben soll auf einmal nichts mehr wert sein"). Auf dieser Ebene geht es offensichtlich um die Wahrung der Identifikation der Vergangenheit und den jahrelang erbrachten Leistungen. Dies führte ebenfalls dazu, dass der Integrationsprozess erschwert und verlangsamt wurde.

Fazit:

Mit dem der Untersuchung zugrunde liegenden Konzept von Organisationskultur können die oben beschriebenen Phänomene gut beschrieben werden und als nutzen- und sinnstiftende Versuche der Problembewältigung beschrieben werden. Es sind Versuche die eigenen Systemgrenzen zu schützen und zu schärfen. Je stärker es dem eigenen System gelingt die Unterschiede zum anderen System zu betonen umso schärfer und geschützter ist die Grenze zum Fusionspartner (der wird zwar als solcher benannt, im Erleben der Beteiligten ist dieser aber ein Teil der bisherigen Umwelt, vor dessen Eindringen es sich zu schützen gilt). Interessanterweise wurden die bestehenden Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Häusern offensichtlich konsequent ausgeklammert. Aus diesen Überlegungen wird deutlich, dass den jüngst verstärkt zu beobachtenden Ansätzen des Cultural Due Dilligence, die im Vorfeld einer Fusion Erhebungen zur Kulturkompatibilität durchführen und darauf ihre Legitimation begründen eine klare Absage erteilt werden muss. Organisationskultur kann nach dem Konzept von Hild nicht an sich analysiert werden, sondern nur unter Berücksichtigung der relevanten Umwelt (in diesem Fall des Fusionspartners). Und mithin ist es nicht die Unternehmenskultur an sich die den Fusionsverlauf beeinflusst, sondern die wechselseitige Reaktion von zwei sich gegenseitig als Umwelt wahrnehmenden Unternehmen. Was heißt das nun für die Gestaltung von Integrationsprozessen bei Fusionen? Wie kann der Faktor Organisationskultur so bearbeitet werden, dass er seines stark verlangsamenden und lähmenden Einflusses quasi beraubt wird?

Hild fasst fünf zentrale Erkenntnisse zusammen:

Die Vermittlung der strategischen Bedeutung der Fusion an Mitarbeiter und Führungskräfte. Obwohl die untersuchte Fusion im vorliegenden Fall durch intensive Kommunikations-maßnahmen begleitet wurde, war den meisten Mitarbeitern der Sinn nicht klar. Sie hielten Fusionen für eine Modeerscheinung von der nur einige wenige etwas haben. Die Geschwindigkeit der Integrationsphase. Eine hohe Fusionsgeschwindigkeit wird als nutzenstiftend erlebt, weil jeder Mitarbeiter dadurch schneller Klarheit über seine Position im neuen Unternehmen bekommt. Und die bereits besprochenen Vorurteile gegenüber dem Fusionspartner relativieren sich erst nachdem die Abteilungen zusammengeführt sind und sich ein gemeinsames Verständnis entwickeln kann. Kommunikation als Unterstützung im Integrationsprozess. In den im Rahmen dieser Untersuchung durchgeführten Interviews und Moderationen zeigte sich auch drei Jahre nach der Fusion ein hohes Interesse der Beteiligten am Thema. Sie erlebten die Auseinandersetzung als Phase der notwendigen gedanklichen Aufarbeitung und als äußerst hilfreich. Bildung von paritätisch besetzten Abteilungen. Dies folgt der Erkenntnis, dass, solange die Abteilungen nicht zusammengeführt sind sich die Aversionen, Vorurteile und Widerstände nicht auflösen können. Mitarbeiter und Führungskräfte waren „gezwungen" sich miteinander auszusetzen, was den Prozess der Integration ungemein beschleunigt hat. Fusion als Chance zur organisatorischen Weiterentwicklung. Durch die Fusion wurde es möglich Bereiche des neuen Unternehmens optimal nach den Erfordernissen des Marktes zu strukturieren. Hier macht also eine Unterscheidung in fusionsbedingte Veränderungen und solche die im Rahmen einer Fusion besonders gut umsetzbar sind Sinn. Wie sieht vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse Beratung von Integrationsprozessen im Rahmen von Fusionen aus? Edgar Schein unterscheidet drei Modelle der Beratung: Die Expertenberatung; der Berater hat die Bedienungsanleitung für das vom Unternehmen benannte Problem und setzt diese im Unternehmen um. Das Doktor-Patientenberatungsmodell; hier steht am Anfang der Beratung zunächst die Diagnose des Problems und deren Ursachen, anschließend entwickelt der Berater eine geeignete „Therapie" und setzt diese um. Die Implementierung der entwickelten Konzepte wird von den Beteiligten allzu oft als „Überstülpen" empfunden, da sie sich mit der Vorgehensweise wenig identifizieren können. Diese beiden Modelle haben aber durchaus ihren Nutzen und zwar insbesondere in den betriebswirtschaftlichen, juristischen, technischen und organisatorischen Aspekten einer Fusion. Für Fragen rund um den kulturellen Bereich zeigt das Modell der Prozessberatung die höchste Wirksamkeit. Hier hilft der Berater der Organisation dabei ihre Probleme zu identifizieren und eigene Lösungsmodelle zu erarbeiten. Er führt durch den Prozess der Problemlösung. Im Ergebnis wächst zudem, quasi als willkommener Nebeneffekt, die Problemlösekompetenz der Organisation. Auf der Maßnahmenebene finden Integrations-, Fusions- und Teamentwicklungs-workshops statt, von deren Ergebnissen wiederum der weitere Verlauf der Maßnahmen abhängt. Inhaltlich geht es hier nicht um „the one best way" oder „how to do Regeln" oder die Erstellung von Identitätsprofilen oder das Anbieten von Symbol- und Kulturpaketen sondern um eine wertschätzende Bearbeitung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten beider Organisationen sowie die nutzenbringende Thematisierung der (immer schon in den Köpfen vorhandenen) Selbst- und Fremdbeschreibungen.