Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 07-3

23. Juni 2014 von Carsten Waider

Orientierung - Mythos Generation Y

We are the people who will make or break your business

“I wish I was a punk rocker” (with flowers in my hair) Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair, In 77 and 69 revolution was in the air, I was born too late to a world that doesn’t care, Oh I wish I was a punk rocker with flowers in my hair. When the head of state didn’t play guitar, Not everybody drove a car, When music really mattered and when radio was king, When accountants didn’t have control, And the media couldn’t buy your soul, And computers were still scary and we didn’t know everything. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When pop stars still remained a myth, And ignorance could still be bliss, And when God Save the Queen she turned a whiter shade of pale, When my mom and dad were in their teens, And anarchy was still a dream, And the only way to stay in touch was a letter in the mail. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When record shops were still on top, and vinyl was all that they stocked, and the super info-highway was still drifting out in space, kids were wearing hand-me-downs, And playing games meant kick arounds, And footballers who had long hair and dirt across their face. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair...

I was born too late to a world that doesn’t care; Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair.

Sandi Thom, schottische Sängerin, *1981

Unternehmen – insbesondere die mit der Bereitstellung des (Führungs-)Nachwuchses betrauten Abteilungen – sind derzeit hellwach bis aufgeschreckt. Schließlich geht es um nichts Geringeres als die Befüllung der Führungspipeline mit Vertretern einer ganz neuen Sorte Mensch. Daran knüpfen sich unmittelbar Fragen nach der Beschaffenheit dieses neuen Typus, nach seinen Motiven, Werthaltungen und Sinnkonstruktionen. Aus Unternehmenssicht ist es essentiell, Antworten auf diese Fragen zu erhalten, denn sie wirken sich direkt auf die Außendarstellung sowie die Binnenorganisation – zum Beispiel Arbeitszeitmodelle, Stellenbeschreibungen, (Führungs-)Leitbilder – aus. Die Diskussion um die Generation Y ist damit im Unternehmensalltag angekommen, ebenso wie der offenkundige Bedarf an gesicherten Aussagen. Dazu sei zunächst einmal gefragt: Was meint der Begriff Generation Y überhaupt? Welche Bedeutungen und Konnotationen lassen sich finden? Und wie weit deckt sich das in den Medien gezeichnete Bild dieser Generation mit ihrer Selbstbeschreibung?

Annäherungen an eine Definition

Die Generation Y (inzwischen häufiger verwendet als der synonym gebrauchte Begriff Millennials) bezeichnet die Altersgruppe der zwischen 1981 und 1995 Geborenen. Sie ist die Nachfolge-Generation der Baby Boomer (1955–1965) und der Generation X (1966–1980). Die Letztere ist wiederum fast identisch mit der hierzulande diskutierten Generation Golf. Als Generation wird üblicherweise eine Gruppe von Menschen bezeichnet, deren Werthaltungen und Annahmen über die Welt von kollektiven Erfahrungen geprägt sind. Für die Generation Y werden hier die die Terroranschläge des 11. Septembers 2001, die Entwicklung des Internets, die Verbreitung digitaler Medien sowie das Aufkommen und die Nutzung sozialer Netzwerke genannt. Darauf aufbauend ist in den letzten Jahren ein Bild dieser Generation entstanden, das sie als extrem gut vernetzt und anspruchsvoll beschreibt, als wechselwillig hinsichtlich des Arbeitgebers, mit einem ausgeprägten Interesse an einer guten Work-Life-Balance, hingegen mit geringerem Interesse an Karriere.

Welche Attribute treffen zu?

Bei genauerem Hinsehen entpuppen sich diese Kategorisierungen jedoch als Stereotype und verstellen damit einen differenzierten Blick auf diese „nachwachsende“ Generation. Wissenschaftlich haltbare Aussagen sind schwer zu finden und liefern leider kein einheitliches Bild; bisweilen jedoch eines, das dem in den Medien verbreiteten Bild diametral entgegensteht. Eine Studie des Gottlieb Duttweiler Instituts beschreibt nur ein Viertel der jungen Erwachsenen als anspruchsvoll im Hinblick auf ihre Arbeit, die sinnstiftend sein und ihnen zugleich ausreichend Zeit für ihr Privatleben lassen soll. Drei Viertel hingegen zählen laut dieser Studie zu den „Genügsamen“, die bereit sind, ihre Ansprüche zu senken, und sich mit dem zufriedengeben, was der Job ihnen bietet. Prof. Frank E. P. Dievernich hingegen kommt in seiner an der Hochschule Luzern erstellten Studie zu dem Schluss, dass für junge Nachwuchskräfte eine interessante, sinnvolle Tätigkeit sowie die Möglichkeit, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln weit mehr zählen als Work-Life-Balance-Aspekte. Einer weiteren Untersuchung zufolge lassen sich hinsichtlich der beruflichen Wertvorstellungen überhaupt keine Unterschiede zwischen der Generation Y und der Generation X ausmachen. Überraschend ist zudem, dass sich Vertreter der Generation Y – Dievernich zufolge – zwar als vertraut im Umgang mit der Informationstechnologie beschreiben, jedoch wenig geneigt sind, ihre Kompetenzen an ihrem Arbeitsplatz einzubringen. Sie betrachten sich auch nicht als überdurchschnittlich gut vernetzt. Insgesamt zeigt sich, dass das Selbstbild dieser Generation weit weniger durch die Erfahrungen als Digital Natives geprägt ist als weithin angenommen.

Führung attraktiv machen

Unbestritten ist in jedem Fall, dass sich – zumindest die gut qualifizierten – Mitglieder der Generation Y ihren Arbeitsplatz in Zukunft aussuchen können. Folglich prüfen sie genau, wie weit das Angebot eines Unternehmens ihren Vorstellungen entspricht. Der Qualität von Führung kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Schließlich beschreiben die im Zusammenhang mit der Generation Y genannten Wertvorstellungen kaum anderes als das, was gute Führung gemeinhin kennzeichnet: Sinnvermittlung, Erkennen und Fördern von Talenten, Entwicklungsmöglichkeiten, Kooperationsangebote. Zudem kann sich die nachrückende Generation in Zeiten von Arbeitgeberrankings und kununu ein umfassendes Bild davon machen, was Unternehmen in (Führungs-) Positionen zu bieten haben. Unternehmen sind also auch unter diesem Aspekt mehr denn je auf gute Führung angewiesen. Dies alles in Zeiten, in denen der Renditedruck sowie die Anforderungen von Kapitalgebern weiter zunehmen und die Kostensenkungspotenziale – wie eine aktuelle Studie des Beratungshauses Oliver Wyman zeigt – in vielen Unternehmen weitgehend ausgeschöpft sind. Diese, fundamentale Spannungen erzeugende, Gemengelage schlägt gerade auf den unteren und mittleren Führungsebenen in Form von massiven Zielkonflikten auf. Wir beobachten, dass viele Unternehmen ihre Führungskräfte mit diesen Zumutungen weitestgehend alleinlassen. Getreu dem Motto, als Führungskraft sei man selbst für seine Motivation und seinen Energiehaushalt verantwortlich. Dass dies den Nachwuchskräften wenig attraktiv erscheint, liegt auf der Hand. Dafür braucht man nicht einmal durch die Brille der Generation Y auf die Welt zu schauen. In Zukunft werden daher diejenigen Unternehmen attraktiv sein, die sich fragen: Was brauchen Führung und Führungskräfte vom Unternehmen, um ihren Job dauerhaft gut machen zu können? Gängiges Employer Branding, zumeist in der Verantwortung des Personal- oder Marketingbereichs angesiedelt, greift hier zu kurz. Die oben genannten Fragen zu beantworten, ist eine nicht delegierbare gesamtunternehmerische Aufgabe.

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