Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 01-1

6. September 2008 von Sandra Eisenmann

Führung und Selbstführung: Selbstführung ist kein Luxus, sondern Notwendigkeit

Wer andere führen will, muss sich zunächst einmal selbst führen können. Klingt selbstverständlich, oder? De facto zeigt sich jedoch, dass diese Selbstverständlichkeit nur in den wenigsten deutschen Unternehmen gelebt wird. Ist es schon um die Mitarbeiterführung - wie in der letzten Ausgabe beschrieben - nicht zum Besten bestellt, so wird die Luft bei Fragen der Selbstführung noch dünner. Selbst Führungskräfte, die ihre Verantwortung im Hinblick auf die Führung ihrer Mitarbeiter ernst nehmen, tun sich schwer damit, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Möglicherweise fehlt vielen am Ende des Tages einfach die Zeit und Energie, um das eigene Tun zu reflektieren. Wir von Process One sehen hierfür noch andere Gründe.

Grund Nummer 1

Die Verantwortung für das Thema Selbstführung wird vielerorts gänzlich vom Unternehmen an den Manager überantwortet. Die mit jeder Führungsaufgabe einhergehenden Paradoxien, Widersprüchlichkeiten und ungewohnten Situationen muss die Führungskraft im stillen Kämmerchen oder in der Freizeit klären. Und selbstverständlich sollte sie mit einer passenden Lösung an ihre Wirkstätte zurückkehren.

Grund Nummer 2

Das Thema Selbstführung wird in Unternehmen als Beitrag zum Führungs- (und damit auch Unternehmens-) Erfolg eher niedrig bewertet. Ein Investment in diesen Bereich bringt keinen verlässlichen Return on Invest. Mehr noch: In vielen Unternehmen lässt die vorherrschende Wertekultur eine Beschäftigung mit dem Thema Selbstführung schlichtweg nicht zu. Führungskräfte, die Angebote zu dem Thema - so sie denn überhaupt existieren - annehmen, machen sich insgeheim verdächtig und kommen in den Ruf, ihren Aufgaben nicht gewachsen zu sein: „Wer einen Coach braucht, hat seinen Laden nicht im Griff."

Grund Nummer 3

Das Thema Selbstführung wird - wenn es denn überhaupt auf dem Programm steht - eher im methodischen, technischen Bereich angesiedelt. Führungskräfte lernen in diesem Fall, ihre E-Mail-Flut zu beherrschen, den Schreibtisch übersichtlich zu halten, einen persönlichen Arbeitsplan zu erstellen, diesen abzuarbeiten, zu priorisieren und so weiter. Und dann gibt es Unternehmen, in denen das Thema Selbstführung etwa so behandelt wird: Zu ausgesuchten Management-Meetings werden bekannte Erfolgsautoren, pensionierte Sportler, Mount-Everest-Bezwinger oder Krokodilbändiger eingeladen. Diese erzählen dann aus ihrer Biographie und geben Auskunft über ihre Erfolgsrezepte. Sicher ganz spannend und interessant, aber im Ergebnis ein bisschen zu kurz gesprungen.

Selbstführung heißt ...

... sich zunächst einmal über die eigenen Werte im Klaren zu sein. Die Führungskraft muss ihre eigenen Präferenzen kennen und wissen, wie sie ihr Handeln beeinflussen. Sie muss wissen, was ihr in der Zusammenarbeit wirklich wichtig ist, und sie muss geeignete Ausdrucksformen dafür finden. Sie muss die Quellen ihrer unternehmerischen Kraft kennen, pflegen und über sie wachen können. Sie muss sich mit der Frage auseinander setzen, wo Ihre Verantwortung beginnt, wo sie ihre natürlichen Grenzen hat und wo die ihrer Mitarbeiter und Kollegen beginnt. Dabei muss sie sich eingestehen dürfen, dass ihre Beobachtungen bei aller Brillanz immer selektiv sind und ihre Bewertungen trotz aller Bemühungen immer subjektiv bleiben. Und - sie braucht Zeit und Raum, um ihre Virtuosität im Umgang mit den Widersprüch-lichkeiten des Führungsalltages immer weiter zu verfeinern. Führungskräfte, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen wollen, müssen sich darüber im Klaren sein, was ihren persönlichen Erfolg ausmacht. Dies erfordert eine scharfe Beobachtungsgabe - nicht nur gegenüber anderen, sondern auch und vor allen Dingen - gegenüber sich selbst. Und sie müssen sich erlauben (dürfen), das eigene Handeln ungestraft in Frage zu stellen, sich selbst überhaupt Fragen - idealer weise die richtigen Fragen - zu stellen. Wenn wir an den „Manager der Zukunft" denken, so denken wir dabei an jemanden, der diese Aspekte als integrale Bestandteile seiner Profession betrachtet und sie beständig weiterentwickelt. Eine Führungskraft dieser Couleur - so unsere feste Überzeugung - wird von ihren Mitarbeitern als authentische, integre und klare Persönlichkeit wahrgenommen werden. Man wird ihr aller Wahrscheinlichkeit nach gerne folgen - vorausgesetzt natürlich, sie arbeitet in einem Unternehmen, das dies als wertvoll erachtet.

Tun Sie das, was Ihnen wichtig ist?

Schritt 1: Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, lehnen Sie sich in Ihrem Bürostuhl zurück und schreiben Sie - ohne auf die Liste zu schauen - circa zehn Werte auf, die Ihnen persönlich wichtig sind. Schritt 2: Schauen Sie sich nachfolgende Liste an und überlegen Sie, welche der hier genannten Werte ebenfalls wichtig und attraktiv für Sie sind. Ergänzen Sie Ihre Liste aus Schritt 1 um diese Werte. Abwechslung Anerkennung Demokratie Disziplin Ehrlichkeit Einfluss Engagement Entschlusskraft Erfolg Familie Freiheit Freundschaft Gemeinschaft Gerechtigkeit Gesundheit Gleichberechtigung Innovation Integrität Kompetenz Kreativität Loyalität Macht Ordnung Partnerschaft Schönheit Selbstrespekt Selbstverantwortung Sicherheit Spiritualität Toleranz Tradition Umweltbewusstsein Unabhängigkeit Verantwortung Verbindlichkeit Vertrauen Wachstum Wahrheit Wertschätzung Wissen Zuneigung Zuverlässigkeit Schritt 3: Sichten Sie nun Ihre Liste und reduzieren Sie sie auf maximal zehn Werte. Schritt 4: Streichen Sie aus dieser Liste weitere sieben Werte, so dass am Ende die drei übrig bleiben, die Ihnen am wichtigsten sind. Schritt 5: Und jetzt fragen Sie sich bitte, was in Ihrem Leben anders wäre, wenn diese drei Werte Ihr Leben bestimmen würden? Sehr geehrte Führungskraft, heute dürfen wir Ihnen unseren neuen Anforderungskatalog mit dem Titel „Der Manager der Zukunft" präsentieren. In Ihrem nächsten Zielvereinbarungs-Gespräch wird Ihr Vorgesetzter die entsprechenden Ziele mit Ihnen vereinbaren. Bitte machen Sie sich bis dahin Gedanken, wie Sie persönlich zu den Punkten Glaubwürdigkeit, Authentizität, Integrität, Vertrauen und Mitarbeitermotivation stehen und bringen Sie nach Möglichkeit konkrete Ideen zu deren Entwicklung mit in das Gespräch. Für offene Fragen hierzu steht Ihnen Ihre Personalabteilung gerne zur Verfügung. Hier gibt es den Beitrag als PDF-Download: sechsseiten_0101 Hier können Sie ein gedrucktes Exemplar bestellen: http://www.process-one.de/Home/Home/Broschueren.html