Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß. Die Notwendigkeit, sich Veränderungen zu stellen, ja sie aktiv voran zu treiben, gehört jedoch mittlerweile zum Tagesgeschäft. Die vielfältigen Gründe hierfür lassen sich in den zahlreichen Artikeln und Veröffentlichungen zum Thema Change nachlesen. Diese wiederholen mantra-artig die zunehmende Schnelligkeit und Komplexität der Märkte und den damit einher gehenden Entscheidungsdruck. Unvorhersagbarkeit, Unschärfe, Turbulenzen und Kurzfristigkeit werden zu dauerhaften Wegbegleitern von Unternehmen und ihren Mitarbeitern. Veränderungen sind nicht mehr Ausnahme, sondern Normalzustand. Entsprechend wird allerorten der an Veränderung interessierte Mitarbeitertypus gefordert: offen für neue Möglichkeiten, bereit, sich jederzeit auf Unvorhergesehenes einzulassen, dabei wachsam und reaktionsschnell wie ein Schwarm Fische. Veränderungen sind unangenehm – Veränderungen sind Realität Doch wer reagiert ausnahmslos mit Begeisterung auf Veränderungen? Kein Mensch. Für uns Menschen ist jegliche Veränderung zunächst einmal eine Zumutung. Denn als ökonomisch organisierte Wesen sind wir stets an einem Ausgleich zwischen Aufwand und Ergebnis interessiert. Veränderungen erfordern einen zusätzlichen Aufwand an Energie – meist mit unklarem Ergebnis. Das Neue muss sich folglich als nützlicher erweisen als das Alte, obwohl es ja noch gar nicht eingetreten ist. Nur dann ist der Mensch bereit, sich darauf einzulassen. Wer zu neuen Ufern will, muss also zunächst einmal die Anker finden und lösen, die an der alten Welt festhalten – sowohl bei sich selbst als auch bei Kollegen und Mitarbeitern. (ARMIN ANWANDER, 2002; Strategien erfolgreich verwirklichen). Dies alles ist entscheidend mit Kommunikation verbunden. Führungskräften kommt entsprechend die Aufgabe zu, relevante Entwicklungen nicht nur wahrzunehmen, sondern auch in die Diskussion mit Kollegen und Mitarbeitern zu tragen. Alle gemeinsam müssen lernen, sich schnell neuen Erfordernissen anzupassen und damit ein Unternehmen zu schaffen, das jederzeit auf Überraschungen gefasst und in der Lage ist, anderen Überraschungen zu bereiten (RUDI WIMMER, Der dritte Modus der Beratung, Veröffentlichung zu der Tagung „X-Organisationen, 2006). Veränderungen werden dabei Teil des Tagesgeschäftes. Auf diese Weise wird ihnen das Besondere und Außerordentliche genommen. Denn wer Veränderung als dauernd statt findenden, oder zumindest in kurzen Zyklen periodisch wiederkehrenden Teil seiner Wirklichkeit begreift, tut sich leichter. Dabei ist es hilfreich, sich klar zu machen, dass auch derjenige, der ob der zunehmenden Unentscheidbarkeit keine Entscheidung trifft, eine Entscheidung trifft. Veränderungen bewusst und systematisch suchen Entsprechend sollte die Unternehmensführung Veränderungen aktiv gestalten. Sie sollte sich  permanent aktuelle Informationen über die relevanten Umwelten, über Kunden, den Markt, die Konkurrenz, Mitarbeiter, Shareholder und andere Bezugsgruppen sichern und diese in regelmäßigen Treffen austauschen und bearbeiten. Wesentlich dabei ist, zunächst systematisch die Ist-Situation zu vergemeinschaften (erfahrungsgemäß gibt es immer so viele Ist-Situationen wie Köpfe) und einen shared mindset herzustellen. Von dieser gemeinsamen Warte aus – deren motivierende Wirkung übrigens enorm ist – können dann die relevanten Umwelten beschrieben und bewertet werden. Auf diese Weise schauen die Beteiligten aus einer deutlich größeren Flughöhe als im Alltag auf das Unternehmen und seine Umwelten. So gesehen wird klar, dass Zukunft in Szenarien mit unterschiedlich hoher Wahrscheinlichkeit und nicht als schlichte Extrapolation der Erfolge der Vergangenheit gedacht werden muss. Ein solches Vorgehen macht die Organisation elastischer und – im positiven Sinne – irritierbarer. Die fortlaufende Anpassung und Ausrichtung an relevante Entwicklungen wird dabei Teil des täglichen Geschehens. Sicherung der Zukunft bedeutet demnach das bewusste, systematische Suchen von Veränderung und die permanente Integration der Suchergebnisse in das operative Tagesgeschäft. Nicht leicht, aber lohnenswert.

Wie kann ich meine Mitarbeiter für Veränderungen gewinnen?

Ein kleiner Leitfaden für Führungskräfte
  1. Akzeptieren Sie, dass jeder Mensch Veränderungen wahrscheinlich skeptisch begegnet.
  2. Gestehen Sie sich bewusst eigene Ängste und Befürchtungen ein und geben Sie Ihren Mitarbeiten Raum, die ihren zu äußern. Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein, wo immer es geht.
  3. Informieren Sie über den „case for action“ und kommen Sie mit Ihren Mitarbeitern über die Implikationen ins Gespräch.
  4. Informieren Sie über Ziele, Maßnahmen, Verfahren und das Veränderungsvorhaben. Wenn Ihnen diese Informationen fehlen, sorgen Sie dafür, dass Sie sie bekommen.
  5. Machen Sie sich und Ihren Mitarbeitern klar, dass wir uns nicht nicht verändern können.
  6. Versuchen Sie bei Entscheidungen, so gut es geht, Fairness und Gerechtigkeit walten zu lassen.
  7. Vereinbaren Sie Neuerungen, wo dies sinnvoll möglich ist, als Experiment, dessen Ergebnis Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern auswerten.
Hier gibt es den Beitrag als PDF-Download: sechsseiten-01_4 Hier können Sie ein gedrucktes Exemplar bestellen: http://www.process-one.de/Home/Home/Broschueren.html