Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Studie zum Thema “Wirksamkeit von Führungstraining”

24. Januar 2011 von Lucas Lossen
Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen "Weiterbildung sei unwirksam" auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie. Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen:
  • Wie umfangreich werden Führungstrainingsinhalte in der Praxis umgesetzt?
  • Worin bestehen eventuelle Transferhindernisse?
  • Worin liegen die Gründe für die erfolgreiche Umsetzung?
Die Zielgruppe der Studie sind Führungskräfte, die Seminare zur Mitarbeiterführung besuchen – also ausschließlich Führungstrainings. Die 95 Teilnehmer dieser Stichprobe kommen aus 14 verschiedenen Unternehmen mit mehr als einhundert Mitarbeitern, die im deutschsprachigen Raum angesiedelt sind. Um möglichst unvoreingenommen und unabhängig argumentieren zu können, erarbeitet Fuchs ein ausgeklügeltes Interviewverfahren- Er befragt die teilnehmenden Führungskräfte sowie deren Vorgesetzte, Mitarbeiter und Personalentwickler persönlich und getrennt voneinander. Innerhalb des Interviews mit den Trainingsteilnehmern stellt die fünfstufige Skala zur Selbsteinschätzung des Transfers ein weiteres zentrales Element in der Methodik der Datenerhebung dar.  Ergebnisse: Folgende Grafik gibt Aufschluss über die Verteilung des Transfererfolgs der 95-köpfigen Stichprobe auf einer fünfstufigen Skala. Hierbei gaben 16 Teilnehmer an weniger als 20% der Trainingsinhalte in der Praxis tatsächlich umzusetzen und 7 gaben an, mehr als 80% umzusetzen.    Welchen Einfluss habe ich als Trainingsteilnehmer auf den Transfererfolg? Unabhängig von der Selbsteinschätzung (fünfstufige Transferskala), wurden die Führungskräfte nach einer ebenfalls fünfstufigen Skala (1 – geringe Führungskompetenz, 5 – hohe Führungskompetenz) von ihren Mitarbeitern generell bewertet. Das Ergebnis: Um als gute Führungskraft wahrgenommen zu werden, müssen noch nicht einmal alle Inhalte umgesetzt werden – es reicht schon, seinen Mitarbeitern davon zu berichten. Diejenigen Teilnehmer an den Führungstrainings die das taten kamen nicht nur auf ein höheres Transferergebnis (3,00 zu 2,72) sondern wurden von diesen auch deutlich besser bewertet (4,27 zu 3,68). Das Berichten hat laut Fuchs einige entscheidende Auswirkungen auf die Umsetzungswahrscheinlichkeit: Erstens tritt ein simpler Wiederholungseffekt ein. Zweitens wird der Teilnehmer durch Rückfragen seines Mitarbeiters auf Punkte aufmerksam, die für ihn selbst noch nicht vollständig nachvollziehbar sind. Drittens entsteht durch die Transparenz auch eine Verbindlichkeit für die Umsetzung. Viertens kann der Mitarbeiter nur dann entsprechende Verhaltensänderungen seiner Führungskraft erkennen, wenn ihm die Inhalte auch geläufig sind. Werden dann tatsächlich Veränderungen beobachtet, kann das wiederum einen positiven Effekt auf den Respekt vor dem Vorgesetzten zur Folge haben. Hervorzuheben ist nun noch ein weiteres Phänomen: Folgt man den Zahlen von Fuchs, nimmt der durchschnittliche Transfer mit der Führungserfahrung ab. Bei einer Führungserfahrung von ein bis zwei Jahren liegt der Transfer noch bei 3,23 - bei 17-36 Jahren Erfahrung als Führungskraft wird er nur noch mit 2,53 eingeschätzt. Die Vermutung, dass es für Menschen höheren Alters einfach nicht mehr so viel zu lernen gibt, trifft in diesem Fall nur bedingt zu. Denn beginnt die Führungsaufgabe erst im Alter von 38-53 Jahren, ist die Umsetzungsbereitschaft mit einem eingeschätzten Transfer von 3,39 am allerhöchsten. Bis zu diesem Antrittsalter sinkt der Transfer stetig von 3,2 (22-25 Jahre) bis 2,42 (34-37 Jahre). Wie kann ich als Vorgesetzter einer Führungskraft den Transfererfolg des Führungstrainings beeinflussen? Das Thema Freiwilligkeit und Nachsorge sind an dieser Stelle besonders hervorzuheben: Die tatsächliche Freiwilligkeit an einem Weiterbildungsangebot erhöht die Wahrscheinlichkeit für die spätere Umsetzung deutlich. Im Gegensatz zu Teilnehmern, die von ihrer Führungskraft zum Training geschickt wurden (Transfer von 2,77) und denjenigen, die aus einem verpflichtenden Weiterbildungsangebot eine Maßnahme wählen konnten (2,16) erzielten die stark unterrepräsentierten tatsächlich auf eigene Initiative Teilnehmenden einen Transfer von 3,13! Dass dieses Phänomen teilweise reproduzierbar von Seiten des Unternehmens beeinflussbar sein könnte, lässt die Interpretation folgender Zahlen vermuten: Laut der Teilnehmerbefragung fand in 13 (Mehrfachnennungen möglich) der genannten Unternehmen die Teilnahme auf Eigeninitiative hin statt. In 14 genannten Unternehmen wurde das Jahresgespräch als Auslöser genannt und in lediglich in acht Fällen die Personalentwicklung. Die Geschäftsführung – so das Ergebnis der Befragung – wurde in nur sechs Unternehmen als Auslöser genannt. In der Zusammenschau mit dem zuvor genannten erhöhten Transfer bei tatsächlicher Freiwilligkeit liegt die Vermutung nah, dass zwar ein Großteil der Teilnehmer dachte selbst initiativ geworden zu sein, die tatsächliche Freiwilligkeit allerdings trotzdem nicht gegeben war. Nehmen wir dieses Phänomen also ernst, was sollen wir anders machen? Im Gespräch mit dem Mitarbeiter mag es für den Vorgesetzten oder den Personalentwickler lohnenswert sein, das Weiterbildungsangebot absichtsarm zu präsentieren. Schafft dann die Geschäftsleitung die Voraussetzung für tatsächliche Freiwilligkeit, werden die Mitarbeiter dieses Angebot auch solches schätzen und nutzen. Und auch der Kontakt zum Mitarbeiter nach dem Training birgt ein hohes Potenzial, den Transfer zu unterstützen: Führte der Vorgesetzte nach dem Training mit dem Mitarbeiter ein Nachgespräch und begleitete ihn darüber hinaus auch bezüglich der Trainingsinhalte weiter, erhöhte das den durchschnittlichen Transfer auf 3,14. Gab es entweder ein Nachgespräch oder eine inhaltliche Begleitung, lag der Transfer bei 2,85 – war weder noch der Fall, wurde lediglich ein Transfer von 2,81 erreicht. Hier sei die Mitverantwortung des Vorgesetzten für die Transferqualität seiner Mitarbeiter betont, wie folgende Zahlen unterstreichen:  Diejenigen Vorgesetzten, die mit ihrem Mitarbeiter tiefergehend das Training nachbereitet haben, also über den Austausch von Trainingsinhalten hinaus beispielsweise einen Transferplan erstellt oder gar eine Vereinbarung über das weitere Vorgehen getroffen haben, verbesserten den durchschnittlichen Transfer ihrer Mitarbeiter auf 3,07 gegenüber eines rein inhaltlichen Nachgesprächs. Es lohnt sich außerdem einen weiteren Punkt zu betrachten: Wie erwähnt, fand die Einschätzung des Transfers durch die Trainingsteilnehmer selbst statt. Im Interview mit deren Vorgesetzten bewerteten diese aber ihrerseits, wie sie die Umsetzung der Trainingsinhalte im Alltag einschätzen. Und jene Korrelation vom selbst- und fremdwahrgenommenen Transfer lässt einerseits den Schluss zu, dass der tatsächliche Transfer höher war, wenn sich selbst- und Fremdwahrnehmung annähernd deckten. Erwartungsgemäß war genau das der Fall, wenn der Vorgesetzte weniger Mitarbeiter zu führen hatte. Was können Weiterbildungsinstitute aus den Ergebnissen lernen? Zwar nicht wirklich überraschend, aber doch betont deutlich lässt sich sagen, dass die Transferverantwortung des Instituts schon vor dem Training beginnt. So erhöhte sich der Transfer von durchschnittlich 2,82 auf 3,0 wenn der Trainer im Vorfeld persönlich mit den entsprechenden Teilnehmern gesprochen hatte und sich selbst ein Bild vom Trainingsbedarf gemacht hat. Weitere Lern- und Transferkontrollen über die Ausgabe von Feedbackbögen seitens der Trainer oder der Personalentwicklung hinaus (in nur einem genannten Training wurde darauf verzichtet) – wie zum Beispiel eine spätere Wissensüberprüfung – führten zu keinem signifikanten Unterschied in der Transferwahrscheinlichkeit. Gründe für niedrigen Transfer: 40 der 95 befragten Führungskräfte gaben an gar nichts oder nur sehr wenige Inhalte aus dem Training umgesetzt zu haben. Die Gründe hierfür (Mehrfachnennungen möglich) wurden meist mit Zeitmangel (15 Nennungen), der fehlenden Gelegenheit (11) oder der Irrelevanz der Inhalte (10) genannt. Neunmal wurde fehlende Vorbildwirkung durch den Vorgesetzten genannt, sechsmal fehlte die Verbindlichkeit und nur einmal wird Widerstand von Kollegen als Grund genannt. Gründe für hohen Transfer: Jene 37 Teilnehmer, die den Transfer mit 4 oder 5 angaben (Mehrfachnennung möglich), sahen maßgeblich zwei Gründe für ihre hohe Nennung verantwortlich: die Verbesserung der eigenen Situation (33 Nennungen) und die Praxisnähe des Trainings (28). Nur vier Nennungen fielen in die Antwortkategorie „sich dem Unternehmen verpflichtet fühlen“ und nur ebenfalls vier, nannten die Forderung des Vorgesetzten als unterstützenden Grund für die hohe Bewertung. Nachbemerkung Vorsicht: Fuchs räumt in seiner Arbeit eine mögliche positive Verzerrung der Ergebnisse aus folgenden Gründen ein: Die von ihm angeschriebenen Trainingsinstitute haben möglicherweise nur dann an der Studie beteiligt, wenn sie sich ohnehin im Bereich der Transfersicherung engagieren und somit an den Erkenntnissen interessiert sind und darüber hinaus „nichts zu verbergen“ haben. Außerdem ist zu vermuten, dass die Institute diejenigen Kunden für die Datenerhebung vorgeschlagen haben, mit welchen die erfolgreichsten Weiterbildungsprojekte realisiert wurden. Ein dritter Grund, der die Repräsentativität der Stichprobe beeinflusst haben kann ist darin zu suchen, dass die teilnehmenden Unternehmen wiederum eine Vorauswahl derjenigen Mitarbeiter getroffen haben können, welche „vorzeigbar“ erschienen sein mögen. Quelle: Peter Fuchs, Diplomarbeit "Wirksamkeit von Führungstraining" an der Fachhochschule des BFI Wien GmbH, Wien 2010