Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?

15. Februar 2016 von Peter Rathsmann
Im Sonderheft Harvard Business Manager „Change Management“, 2016 ist die aktuelle Diskussion zur Vielfalt von organisationaler Führung (Struktur, Kultur und Prozesse) wunderbar zusammengefasst, in einer „Landkarte“ anschaulich visualisiert und auf den Punkt gebracht. Den Artikel können Sie hier digital oder als Heft erwerben. Die Visualisierung des Kompasses haben wir beigesteuert:

Jetzt ist es amtlich: Das klassische Innovationsmanagement hat ausgedient!

13. Juli 2015 von Sven Fissenewert
Mit Interesse las ich den Artikel "Bloß nicht einverleiben lassen" meines Kollegen Reinhard Schmitt zum Thema Innovationsblüten und prompt fällt mir ein Beitrag im Harvard Business Manager ins Auge, der von der ISPIM (International Society for Professional Innovation Management) vom Juni diesen Jahres berichtet. Die Kernaussagen:
  • Aus akademischer Sicht hat das bis heute in Unternehmen verankerte Innovationsmanagement ausgedient
  • Die Art, wie Innovationen in Unternehmen gestaltet und umgesetzt werden wird sich radikal ändern
  • Wer künftig innovativ sein will muss sich von der Idee strukturierter Innovationsprozesse verabschieden.
Den kompletten Artikel lesen Sie hier.

Innovationsblüten – bloß nicht einverleiben lassen!

8. Juni 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
„Konzerne sind nicht unbedingt die beste Brutstätte für Innovationen, egal wie groß ihre Forschungsabteilungen auch sein mögen. Es fehlen ihnen die Tentakel zum Aufspüren von Forschungsfeldern in einem sehr frühen Stadium. So etwas überlassen sie lieber kleineren Firmen.“
konzern1Diese Auffassung vertritt der Biologe Yuri Gleba, Geschäftsführer der Biotech-Firma Icon Genetics und Kenner beider Welten (siehe brand eins online "Fast eine gerade Linie"). „Für wirkliche Innovation ist freies, manchmal radikales Denken die notwendige Voraussetzung und das fällt den meisten Menschen, die in Großunternehmen arbeiten, sehr schwer. Sie sind eher auf die Vermeidung von Risiken ausgerichtet.“ Anderen wiederum, so Gleba, werde diese Fähigkeit systematisch abtrainiert. Den Topwissenschaftlern etwa, die Konzerne immer wieder anheuern. „Es dauert meist nicht lange, bis solche Leute merken, dass es vor allem darum geht, sich mit den Vorgesetzten gut zu stellen. Sie verfallen in eine Art vorauseilenden Gehorsam. Das Perfide daran ist: Dieser Prozess vollzieht sich so allmählich, dass der Betreffende die Veränderung an sich selbst gar nicht bemerkt.“

Gewachsene Strukturen (be)greifbar machen

18. Mai 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
Führen in Zeiten der Veränderung ist von besonderen Herausforderungen geprägt. Die Herausforderungen nehmen überproportional zu, je tiefer die Veränderungen in die Kultur einer Organisation, d.h. in tradierte und teilweise identitätsstiftende Kommunikations- und Arbeitsgewohnheiten hineingreifen. Wir halten es für wichtig, sich mit diesen „gewachsenen Strukturen“ zu befassen, bevor ein tiefgreifendes Veränderungsvorhaben gestartet wird. Bleibt die Frage: Wie lassen sich diese Strukturen überhaupt (be)greifbar machen? Fritz B. Simon (* 1948), ein Vordenker der systemischen Organisationstheorie, bietet hierfür einen Ansatz. Er vertritt die Auffassung, dass sich die Kultur einer Organisation über Kommunikationsmuster manifestiert. Aus der Beobachtung dieser Muster lassen sich soziale Regeln ableiten. Simon unterscheidet drei Regelarten:

Führungszitat des Monats

8. Februar 2011 von Silvia Wierlacher
"Die Gewohnheit ist ein Seil. Wir weben jeden Tag einen Faden, und schließlich können wir es nicht mehr zerreißen.“

Thomas Mann (1875-1955),  dt. Schriftsteller

 

 

 

sechsseiten – Ausgabe 03-2

26. März 2010 von Peter Rathsmann

Change

Vom Wandel des Wandels

Hat sich der Wandel gewandelt? Diese Frage zu stellen bedeutet a) Rückschau zu halten, ob und wie  sich die Landschaft verändert hat. b) die eigene Rollendefinition und Wirksamkeit zu hinterfragen. c) der eigenen Analyse veränderte, „passendere“ Aktionen folgen lassen. Damit wird der direkte Bezug dieser Frage zum Führungsalltag klar. Unsere Möglichkeiten und Zukunftsoptionen vervielfachen sich kontinuierlich, der Wandel entwickelt sich mithin exponentiell. Den Grund dafür sehen wir von Process One Consulting in der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt, in der steigenden Zahl von Verbindungen und Abhängigkeiten. Nicht zuletzt stehen uns immer mehr Daten und Fakten, immer mehr Wissen zur Verfügung. Daraus resultierend gibt es immer mehr Möglichkeiten, mehr: „Es könnte so kommen, aber auch ganz anders“.

Führung als Sorge um Commitment

Hieraus ergeben sich Konsequenzen für das Selbstverständnis von Führung im Wandel. Selbstverständlich hat das, was Führungs­kräfte tun und was nicht, – unter allen zu berücksichtigenden Parametern – den größten Einfluss auf den Ausgang von Verände­rungsprozessen. Wir sollten uns jedoch ver­abschieden von dem „heroischen“ Bild einer Führung, die den Change vom ersten bis zum letzten Schritt anführt, kontrolliert und den Sieg über die Widrigkeiten für sich verbucht. Dahingegen sollten wir Führung verstehen als ein Zweck und Sinn gebendes Rahmenwerk, als Sorge um die Entwicklung von Fähigkeiten und Commitment bei den Systemmitgliedern.

8 Regeln für völligen Stillstand

26. Februar 2010 von Henning Keber
Professor Peter Kruse ist Psychologe, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie und Unternehmensberater. Über 15 Jahre arbeitete er an mehreren deutschen Universitäten als Wissenschaftler an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. Der Schwerpunkt seiner beraterischen Arbeit liegt in der Anwendung und praxisnahen Übertragung von Selbstorganisationskonzepten auf unternehmerische Fragestellungen. In seinem folgenden Vortrag beantwortet er die Frage, was man tun muss, um sicher zu sein, daß sich im Unternehmen garantiert nichts verändert und stellt die 8 Regeln für völligen Stillstand vor:
  1. Führungskräfte sollten sich ganz raus halten oder versuchen, alles im Griff zu haben – wechseln Sie zwischen den Extremen.
  2. Je mehr Gerüchte, desto besser. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.
  3. Zetteln Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig an, sorgen Sie für ständige Überforderung.
  4. Rufen Sie einen umfassenden Wettbewerb aus, machen Sie klar, daß bei Ihnen wirklich nur der Einsatzbereiteste überlebt.
  5. Es sollte ausgiebig und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden. Analysieren Sie, verändern Sie nichts.
  6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden.
  7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden.
  8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf Beschlussebene sollte stets größer sein, als auf der Umsetzungsebene. Sorgen Sie stets für maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.

Navigieren im Nebel – Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung

4. September 2009 von Dirk Gouder

Veränderung versus Transition

In Zeiten des Umbruchs und der Veränderung ist es meist nicht die Veränderung selbst, die Schwierigkeiten bereitet, sondern der Transitionsprozess. Die Veränderung ist situationsbezogen: Aus A soll B werden. Die Transition ist ein Prozess in 3 Phasen*:
  1. “Loslassen” alte Verhaltensweisen, Einstellungen und Muster beenden
  2. “Neutrale Zone” Erfahrungen sammeln und Verhalten anpassen, kein Wissen, Lernen
  3. “Neuanfang” Referenzen werden neu definiert, neues Verhalten wird nachhaltig implementiert
*Nach William Bridges, Managing Transitions

Führen in Veränderungen – eine komplexe Herausforderung

Die Anpassungsprozesse in den drei Phasen sind in erster Linie emotionale, psychologische und systemeigene Prozesse und für diese Prozesse brauchen Führungskräfte unserer Erfahrung nach:
  1. Wissen Was passiert eigentlich in einem Transitionsprozess? Bei mir, bei meinen Mitarbeitern, in der Organisation?
  2. Einen Plan Wie gestalte ich diesen Anpassungsprozess professionell? Wie gestalte ich meine Führung in dieser Zeit?
  3. Unterstützung und Austausch Welche anderen Lösungen werden im Unternehmen für ähnliche Herausforderungen generiert?
  4. Orientierung Welches sind die Rahmenbedingungen in denen wir den Transitionsprozess gestalten dürfen/sollen?
  5. Tools Welche vergemeinschafteten Werkzeuge, Modelle und Begriffe setzen wir ein?
Unsere detaillierte Ausführung zum Transitionsprozess finden Sie hier als PDF zum Download.

sechsseiten 2009

18. Juni 2009 von Kirsten Niechcial
Das Jahr 2009 ist kein Jahr wie jedes andere – Bankenkrise, Börsencrash, Rezession – selten sahen sich Staat, Unternehmen, wie auch Privatpersonen solch wirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber. Für viele geht es dabei schlicht ums blanke Überleben.   „Überleben“ ist auch der Titel der im Mai erschienenen, ersten Ausgabe 2009 der Process One Schriftenreihe „SechsSeiten“. Und auch die folgenden fünf Ausgaben thematisieren die Frage, wie es gelingt, Antworten auf die verschärften Herausforderungen zu finden und die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. So titeln die kommenden Ausgaben der SechsSeiten 2009 mit „Change“, „Strategie“, „Zukunftsfähigkeit“, „Führung“ und „Nachhaltigkeit“.   Zu bestellen sind die SechsSeiten als Druckversion über den Menüpunkt „Service“ der Process-One Homepage, wo sie auch jeweils einen Monat nach Erscheinen als PDF zum Download bereit stehen.