Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Entscheiden wie entschieden wird! Leadership 4.0

7. April 2020 von Dirk Gouder
Qualität und Effizienz sind unterschiedsbildende Erfolgsfaktoren der Entscheidungsfindung. Die Notwendigkeit, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen und gleichzeitig die Entscheidungsautonomie von Teams und Mitarbeiter*innen zu erhöhen, ist allgemein anerkannt. Und hier erleben wir Decision Poker in unserer täglichen Arbeit als eine große Hilfe. Und so funktioniert Decision Poker: Denken Sie an eine Entscheidung, die regelmäßig getroffen werden muss, oder an eine wichtige Entscheidung, die für das Team getroffen werden soll. Beschreiben Sie diese Entscheidung, und wenn alle Teammitglieder verstanden haben was genau entschieden werden soll, geben Sie jedem im Team einen Moment Zeit, um darüber nachzudenken, was der geeignete Weg wäre, dies zu entscheiden.

Autonomiemodell


Wenn alle eine Entscheidung getroffen haben, legen sie die Karte gleichzeitig auf den Tisch. In einer virtuellen Besprechung zeigen Sie die Karte in die Kamera! Besprechen Sie nun den Unterschied insbesondere der größten Abweichungen und wiederholen Sie dann den Vorgang, bis Sie ein gemeinsames Verständnis darüber haben, wie die Entscheidung getroffen werden soll und wird. Alternativ können Sie natürlich auch den bekannten Delegationspoker von Jurgen Appello verwenden. Jurgens Werkzeug scheint sich eher auf das Leadership Continuum von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt zu beziehen, während sich die Wurzeln unserer Idee der Entscheidungsfindung auf das Modell der situativen Führung von Hersey und Blanchard beziehen und gleichzeitig die Einsicht einbeziehen, dass Delegation in diesen Zeiten und insbesondere in den neu entstehenden Organisationsmodellen möglicherweise nicht ausreichend ist.

Wenn Sie die Tools vergleichen, werden Sie feststellen, dass wir einige Dinge anders definieren.......zum Beispiel denken wir, dass demokratische Abstimmungen in einem geschäftlichen Kontext nicht immer hilfreich sind, und deshalb bieten wir zusätzliche Möglichkeiten der Entscheidungsfindung für Teams an, die gemeinsam entscheiden sollen, wie z.B. das Verfahren des “Schwerwiegenden Einspruchs“. Wenn Sie an diesen weiterführenden Tools interessiert sind, lassen Sie es mich wissen, schreiben Sie einen Kommentar oder senden Sie mir eine E-Mail.

Meiner Erfahrung nach haben selbst agile Teams, die es gewohnt sind, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, oft Schwierigkeiten, wenn sie gebeten werden, gemeinsam zu entscheiden. Meistens sieht man sie nach einem Konsens streben, was ein langwieriger und schmerzhafter Prozess sein kann, besonders wenn man beobachtet, dass die Beteiligten nicht überzeugt werden, sondern zu einer bestimmten Sichtweise überredet werden.

Unser Decision Poker spiegelt all unsere Erfahrungen mit der Erhöhung der Autonomie von Teams und Menschen in Organisationen wider. Wenn Sie die Autonomie der Menschen erhöhen, dann ist das der Inbegriff von Leadership 4.0 für uns, einer Führungskraft, die versteht, dass die Zukunft von Führung bedeutet, am System zu arbeiten, um den richtigen Rahmen für die Erhöhung der Anpassungsfähigkeit der Organisation zu schaffen, und weniger, im System zu arbeiten. Und hier bedeutet Arbeit im System, tief im operativen Geschäft zu stecken. Hier wirksam zu werden ist vermutlich für viele attraktiver, hier kann man Zufriedenheit finden, hier kann man Probleme lösen, Brände löschen, sich wie ein Held oder eine Heldin fühlen. Für mich ist das völlig nachvollziehbar und wünschenswert, aber die Wirksamkeit im operativen Geschäft sollte nicht den größten Teil einer Führungsrolle ausmachen oder zumindest nicht an eine Führungsrolle gebunden sein.

Jede Führungspersönlichkeit, die tief in alle operativen Fragen involviert ist, nimmt ihren Mitarbeitern automatisch Verantwortung und Autonomie ab, egal mit welcher Haltung sie dies tut, egal mit welcher Absicht. Übrigens, Sie können Decision Poker auch in jeder 1:1 Entscheidungssituation einsetzen, genauso wie im virtuellen Teammeeting.

Wenn Sie den Entscheidungspoker ausprobieren wollen finden sie hier weitere Informationen dazu. Und wir freuen uns auf Ihr Feedback


Zuerst veröffentlich am 2. April 2020 auf LinkedIn in Englisch Link

Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip

22. September 2016 von Henning Keber
Im Rahmen der Artikel-Reihe „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ stellten wir als 1. Element das „Shadowing“ vor, das insbesondere der Erhöhung der Wahrnehmungsfähigkeit dient. Diesmal betrachten wir mit dem sogenannten „Konsent-Prinzip“ ein weiteres, agiles Instrument, das die organisationale Entscheidungsfähigkeit erhöhen kann. Werden Entscheidungen im betrieblichen Alltag nach dem Konsens-Prinzip getroffen, so können diese Prozesse zwar einerseits das „commitment“ fördern, andererseits jedoch verlaufen sie nicht selten zäh, langatmig und kosten viel Zeit und Energie. Die Diskussionen ranken sich um den kleinsten gemeinsamen Nenner der Beteiligten, was für die Qualität der Entscheidung nicht immer zielführend ist. In derart demokratisierten Prozessen kann sich teilweise ein Gefühl der Lähmung und Machtlosigkeit breit machen. Um diesem Phänomen nicht gleich mit der „heroischen Entscheidungskeule“ entgegenzutreten, könnte das sogenannte „Konsent-Prinzip“ eine sinnvolle Ergänzung im Rahmen der Entscheidungsfindung sein. Dieses „Kein-Einwand-Prinzip“ stammt ursprünglich aus der Soziokratie (lat. „socius“ [Gefährte] und griech. „kratein“ [regieren]). Dahinter liegt, wie bei vielen „New Work Order-Ansätzen“, ein Führungsverständnis, das von der Gleichwertigkeit der handelnden Personen ausgeht.

Contra „Pro und Contra“

25. April 2016 von Henrik Esper
procontraBereits in der Schule haben wir gelernt, Argumente und Gegenargumente für bestimmte Sachverhalte zu sammeln und in Form von “dialektischen Erörterungen” als Aufsatz zu verarbeiten. Das Denkschema der Für-und-Wider Argumentation ist uns in der Regel demnach ein bekanntes und vertrautes – was liegt also näher, als auch bei der Herbeiführung von Entscheidungen im professionellen Umfeld auf Bewährtes zurückzugreifen? Gunar M. Michael liefert in der Märzausgabe von managerSeminare einen interessanten Impuls zum Thema Entscheidungsfindung, in dem er empfiehlt, die Pro-und-Contra-Frage als “ultimatives Instrument der Entscheidungsfindung” eher weniger als mehr zu nutzen. Vielmehr plädiert er dafür, (gemeinsam) sehr klare und spezifische Voraussetzungen / Kriterien zu definieren unter denen einem bestimmten Vorhaben zugestimmt werden kann. Die Frage lautet demnach nicht mehr : “Was spricht dafür, was spricht dagegen?” sondern “Unter welchen Umständen können wir der Option zustimmen?”. Damit ließe sich vermeiden, dass viel Energie in einen Schlagabtausch fließt, welcher häufig in einem argumentativen “Ping-Pong” mündet. Vielmehr führe die Frage nach den Voraussetzungen zu einem anderen, einem lösungsorientierten Denken. Der Autor empfiehlt, die Verbindlichkeit für die Beteiligten an der Entscheidungsfindung nach der Definition der Kriterien durch deren Unterschrift – z.B. auf einer “Voraussetzungs-Mindmap” – deutlich zu erhöhen. Quelle: Gunar M. Michael: Pro-&-Contra-Diskussionen sind kontraproduktiv, managerSeminare, März 2016, 28-29.

sechsseiten – Ausgabe 06-3

10. Juni 2013 von Henrik Esper

Ungewissheit – entscheiden Unentscheidbares entscheidbar machen

Algorithmus ist ein aus endlich vielen Schritten bestehender eindeutiger Handlungsablauf zur Lösung eines Problems. Cynefin (sprich „Ku–nev–in“) ist ein walisisches Wort, dessen englische Übersetzung „Lebensraum“ oder „Habitat“ darauf verweist, wie wir – individuell und kollektiv – mit bestimmten, uns selbst oft wenig bewussten, Vorannahmen Sinn in der Welt konstruieren. Emergenz meint die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente. Dabei lassen sich die emergenten Eigenschaften des Systems nicht – oder jedenfalls nicht offensichtlich – auf Eigenschaften der Elemente zurückführen, die diese isoliert aufweisen. Heuristik bezeichnet ein Vorgehen, um in Situationen, in denen keine eindeutigen Lösungsstrategien bekannt sind – mit begrenztem Wissen und wenig Zeit – zu guten Lösungen zu kommen. Hierfür werden üblicherweise Mutmaßungen über das System entwickelt, die dann mithilfe empirischer Methoden verifiziert werden. Komplexität bezeichnet die Gesamtheit aller voneinander abhängigen Merkmale eines Systems, die man selbst dann nicht eindeutig beschreiben kann, wenn man vollständige Informationen über die einzelnen Elemente und ihre Wechselwirkungen besitzt.
Wenn Sie ein Buch zum Thema Denken und Entscheiden aufschlagen, können Sie damit rechnen, dass Ihnen folgender Leitsatz begegnet: Vernünftiges Denken basiert auf den Gesetzen der Logik, der Wahrscheinlichkeitsrechnung oder der Maximierung des erwarteten Nutzens; andernfalls liegt ein kognitiver Fehler oder ein motivationales Problem vor. Glauben Sie dieses Märchen nicht! Aus mathematischer Sicht sind Logik und Wahrscheinlichkeit schöne und elegante Systeme. Aber sie beschreiben nicht, wie Menschen wirklich urteilen – einschließlich der Autoren einschlägiger Bücher.