Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Das Selbst der Organisation

28. Januar 2013 von Sven Fissenewert

Neuere Systemtheorie und ihre Implikationen für Organisation, Management und Führung

In seinem Beitrag für eine Festschrift für Professor Peter Gomez von der Universität St. Gallen bringt Rudolf Wimmer sein Verständnis über den Beitrag der neueren Systemtheorie zur Bearbeitung gesellschaftlicher und unternehmerischer Ausgangslagen auf den neuesten Stand. Vor dem Hintergrund der von ihm beschriebenen Makroentwicklungen einer „next society“ versorgt die angewandte Systemtheorie Manager und Berater mit einer Beobachtungsfolie und einem Interventionsverständnis welches realitätsgerechte Lösungen für die „Komplexitätszumutungen“ dieser nächsten Gesellschaft zu liefern in der Lage ist. Natürlich wird es in diesem Beitrag nicht praktisch im Sinne eines handwerklichen „How-to-do-it-Ratgebers“ und dennoch lassen sich an einigen Stellen Ableitungen für die aktuellen Problemlagen von Organisationen und Gesellschaft finden, wenn der geneigte Leser bereit ist, den angebotenen Gedanken weiter nachzugehen. So beschreibt Wimmer den nicht so ganz einfach zu fassenden Begriff des „Selbst“ der Organisation. Dieses Selbst entsteht aus den aneinander anknüpfenden Entscheidungen, die ja nach Lesart der Neueren Systemtheorie die Organisation „sind“. Durch eben diesen fortlaufenden Kommunikations- und Entscheidungsprozess entstehen unvermeidlicher Weise Eigenwerte, die sich als Selbst zu anderen Systemen abgrenzen und als Produkt von Führung verstanden werden und die Voraussetzung für die Führbarkeit von Organisationen bilden. Weiterhin wird dieses Selbst als Metainstanz beschrieben, das Kommunikationsroutinen anbietet, die es einem System erlauben, zu sich selbst in Distanz zu treten und sich mit Beobachtungen über die eigenen Zustände zu versorgen. Die Elaboriertheit dieses Selbst bestimmt das Ausmaß in dem Umweltkomplexität innerhalb des Systems bearbeitet werden kann. Damit bündelt dieser Begriff jenes organisationale Vermögen welches das Ergebnis von Führung ist. Dies ist insofern erhellend weil es Licht in die immer noch unzureichend beschriebene „organisational capability“ bringt, die ja eine Folge gelingender Führung ist – jenseits der bis heute im Vordergrund der Beschreibung stehenden Verhaltensweisen von Führungskräften (je nach Bedarf visionär, kollegial, durchsetzungsstark, heroisch, ausgleichend,…). Die Kultivierung dieses Selbst als Aufgabe und Voraussetzung von Führung verspricht einen hohen Nutzen: Die von Wimmer skizzierten Komplexitätszumutungen im Unternehmen erfolgreich bearbeiten zu können und damit einen fundamentalen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit derselben zu liefern.

Effectuation – von Entrepreneuren lernen

16. Mai 2012 von Sven Fissenewert
Unternehmerisch denken und handeln – dies ist ein immer wieder genanntes Ziel wenn es darum geht zu beschreiben, welche Haltung der Arbeit von Managern und Führungskräften zugrunde liegen möge. Doch was genau meint das – unternehmerisch handeln? Die Wissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy hat sich seit nunmehr über einem Jahrzehnt mit den Prinzipien von Entrepreneurship (vielleicht am besten übersetzt mit „Unternehmertum“) auseinandergesetzt. Herausgekommen ist ein inzwischen recht bekannter Ansatz den sie Effectuation nennt. Michael Faschingbauer hat sich im deutschsprachigen Raum aufgemacht die Erkenntnisse Sarasvathys zu verbreiten und präsentiert eine recht nützliche Gegenüberstellung von klassischen Managementdogmen und Prinzipien des Effectuation. Gerade für die Navigation im Ungewissen, also beispielsweise in Teilen der Strategieentwicklung, lohnt es sich genauer hinzuschauen. 

Menschenfreund und Unternehmer

2. Mai 2011 von Volker Dittmann
– Interview mit dm-Gründer Götz Werner über Führung, Rudern und Vertrauen Götz Werner ist Gründer einer Drogeriekette und ein ungewöhnlicher Unternehmer – weil er seinen Angestellten viel zutraut. Sein Leitspruch: "Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Bevormundung hemmt seine Reife." Hier geht es zum Interview-Podcast

sechsseiten – Ausgabe 04-3

16. Februar 2011 von Peter Rathsmann

Die Krise ist vorbei - und was haben wir zum Thema Führung daraus gelernt?

Was sollte Führung in Krisenzeiten leisten?
„Jene praktischen Männer, die von sich glauben, frei zu sein von jedwedem intellektuellen Einfluss, sind üblicherweise die Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen.“

John Maynard Keynes

Dies ist nicht einer der Sätze, für die der Ökonom Keynes berühmt geworden ist. Und doch bildet er den Ausgangspunkt für die immer wieder auftretende Frage: Was ist das nützlichste Verständnis von Führung in Krisenzeiten? Oder – Für welche Probleme in Unternehmen ist Führung die Lösung? Darüber hinaus macht der Satz deutlich, dass wir – was immer wir auch denken – Theorien benutzen, um die Komplexität der Welt auf ein verarbeitbares Maß zu reduzieren. Im Ergebnis macht es natürlich einen Unterschied, wie gut die (bewusst oder unbewusst genutzte) Theorie funktioniert. Auch im Hinblick auf die oben gestellte Frage, was Führung in dieser Zeit leisten muss.

Der X- und der Y-Typus

Erstaunlicherweise (oder – wie wir sehen werden – vielleicht auch nicht) wird man bei der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ausgangspunkt bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fündig. Da beschrieb der MIT-Professor Douglas McGregor in seinem zum Klassiker gewordenen Werk „The Human Side of Enterprise“ sehr eindrucksvoll, dass man Menschen prinzipiell auf zwei Arten betrachten kann. Und lieferte sodann zwei dazu passende Managementtheorien – die Theorie X und die Theorie Y. Vertreter der Theorie X gehen davon aus, dass Menschen von Natur aus dumm und faul sind, möglichst wenig arbeiten und Verantwortung meiden wollen.

Was macht gute Führung aus?

7. Januar 2011 von Henning Keber
Diese vieldiskutierte Frage führt meist an dem vermeintlichen Spannungsthema vorbei: Leadership oder Management? Oder beides? In der heutigen Zeit, in der Menschen mehr Zeit in sogenannten social medias wie Facebook, XING, LinkedIN, StudiVZ etc verbringen als vermutlich in der Natur, in der innerhalb von 10 Sekunden sich  weltweit ca . 100 neue Mitglieder bei Facebook anmelden, ca. 12.000 Tweets bei Twitter verschickt und ca. 100 neue Blogs veröffentlicht werden (s. http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/) - in dieser Zeit muss Führung insbesondere eines leisten: den Menschen ein Gefühl der Gebundenheit und Zugehörigkeit vermitteln. Ein Gefühl,  das dem post-postmodernen Menschen mittlerweile nach all dem Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung scheinbar immer wichtiger geworden ist. In Ihrem lesenswerten Artikel in der HBM 11/2010 gehen F. Morhart und W. Jenewein von der Uni St. Gallen  ausführlicher auf dieses Thema ein und beschreiben in komprimierter Form wichtige Wirkmechanismen und Aspekte, denen sich Manager unserer Meinung noch stärker bewusst sein sollten. Um ein Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen aufzubauen, um Identität zu stiften und um Gruppenerlebnisse zu schaffen braucht  es - beides. Sowohl die emotionale Leadership-Komponente, in der die Führungskraft einen wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Kontakt zu dem Mitarbeiter aufbaut und pflegt einerseits, als auch die rationale Management-Komponente, in der Führung dem Alltag Richtung, Struktur und Stabilität verleiht. Ohne Klarheit über Ziele, Aufgaben, Leistungsstandards, Kompetenzen und Verantwortung würde ein Team relativ schnell im Chaos versinken und v.a. Unsicherheit würde sich breit machen. Die zentrale Frage ist also nicht „welcher Aspekt“  von Führung sondern eher „wie viel jeweils“. Die beiden Autoren nennen eine Faustregel, die auch wir in Beratungskontexten immer wieder unseren Kunden empfehlen: Soviel wie nötig und so wenig wie möglich. In diesem Zusammenhang bedeutet das, soviel emotionales Leadership wie möglich und so wenig rationales Management wie nötig. Das stellt die Basis für das Schaffen eines Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühls dar, in der Menschen gerne und immer wieder ihren Beitrag zum Gesamterfolg leisten. Damit dies gelingt, muss Führung Gegensätze miteinander verbinden: Kontrolle mit Freiheit, Individualität mit Gruppenbindung, Pflichtgefühl mit Selbstverwirklichung. Es gilt die beiden Seiten der gleichen Medaille miteinander zu versöhnen. Und das in der Dosierung, die für die jeweilige Situation und Unternehmenskultur stimmig  ist. Das herauszufinden und umzusetzen, ist zentraler Bestandteil einer modernen Führungskultur.

Darwinismus im Unternehmen

21. Juli 2010 von Dirk Gouder
Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics - pdf)  bedeutet "Survival of the fittest" nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste. [caption id="attachment_1105" align="alignleft" width="105" caption="Christian Scholz"][/caption] So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben - also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus.

sechsseiten – Ausgabe 03-5

24. Juni 2010 von Henrik Esper

Vitale Führung für vitale Unternehmen

“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it. Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“

 John P. Kotter on What Leaders Really do

 

Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.

Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.

Unternehmen als Mittel zum Zweck

Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.

Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.

Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten.

Neues von Jim Collins

27. Januar 2010 von Sven Fissenewert
Inzwischen sind einige Jahre ins Land gegangen seit der mittlerweile zum Management Guru avancierte Bestsellerautor Jim Collins mit seinen Studien zum unternehmerischen Erfolg für Aufsehen sorgte. So brillant seine Thesen und dezidiert die Herangehensweise auch waren, so haben sie sich doch zuletzt ein wenig abgenutzt. Unter anderem auch deshalb, weil Firmen die in seiner Good to Great – Studie noch zur Referenz gehörten eine mittlerweile wenig rühmliche Entwicklung genommen haben – wie zum Beispiel der amerikanische Energiekonzern Enron (The World´s Greatest Company). Mittlerweile hat er nachgelegt und mit seinem Buch „How the Mighty Fall“ einen Bericht über die Arroganz großer Konzerne verfasst, der gleichzeitig den Versuch unternimmt gewissermaßen die Muster des Scheiterns herauszuarbeiten. So beschreibt Collins die fünf Phasen:
  1. Die aus dem eigenen Erfolg geborene Hybris
  2. Der ungestüme Drang nach Wachstum
  3. Unterschätzung von Risiken und Gefahren
  4. Der Ruf nach einem Retter
  5. Aufgabe, Irrelevanz oder Tod
Anscheinend hat Collins' Buch auch auf den derzeitigen Chef von Toyota, Akio Toxoda und Enkel des Firmengründers, Eindruck gemacht. Toyota verliert seit geraumer Zeit an Marktanteil und das einst für 2010 ausgerufene Ziel von 15 % Weltmarktanteil ist in Weite Ferne gerückt. Toxoda wird nun mit den Worten zitiert, sein Unternehmen befände sich aktuell in der vierten von Collins erwähnten Phase und sei nur noch einen Schritt von Irrelevanz oder Tod entfernt.

What would Peter do?

21. Dezember 2009 von Sven Fissenewert

Peter Drucker wäre in diesem Jahr 100 Jahre alt geworden. Was hätte er zu den Entwicklungen der Finanz – und  Wirtschaftssysteme der letzten beiden Jahre gesagt? Liefern die Antworten des zu den bekanntesten Managementvordenkern gehörenden Österreichers auch Lösungen für das Navigieren im Hier und Jetzt?

 

Rosabeth Moss Kanter fasst im Leitartikel des Harvard Business Review (November 2009) die wichtigsten Aussagen  Druckers zusammen.

Glauben behindert Führung

6. Juli 2009 von Peter Rathsmann

 

 

Führungskräfte behindern sich in ihrer Führungsarbeit durch ihre eigenen unbewussten Glaubenssätze. Besonders interessant und mächtig sind dabei die Glaubenssätze, die kulturell in der Organisation hinterlegt sind. Aus unserer Arbeit mit Führungskräften hier die häufigsten Glaubenssätze:

Um gerecht zu sein, muss ich alle Mitarbeiter gleich behandeln und gleich führen.

Als Führungskraft muss ich mindestens genauso viel operativ tun wie meine Mitarbeiter.

Es ist meine Aufgabe, meine Mitarbeiter glücklich und zufrieden zu machen.

Als Führungskraft trage ich die volle Verantwortung für die Motivation meiner Mitarbeiter.

"Laufen lassen" (auch "laissez faire" genannt) ist ein nützlicher Führungsstil.

Führen ohne Fachkompetenz ist nicht möglich.

Ich kann gleichzeitig Führungskraft und Kollege sein.

Hand aufs Herz: hinter welchen Glaubenssätzen würden Sie einen Haken machen, weil sie auch auf Sie zutreffen?