Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Die Zukunft der Jobs

9. März 2016 von Carsten Waider
RoboterMenschDie Erfindung immer klügerer Computerprogramme verändert die Arbeitswelt radikal. Experten sprechen von einer neuen industriellen Revolution. Laut einer Ende Januar 2015 veröffentlichten Studie mit dem Titel "Die Zukunft der Jobs" rechnet das Weltwirtschaftsforum damit, dass in den 15 wichtigsten Industrie- und Schwellenländern bis zum Jahr 2020 rund 5,1 Millionen Menschen ihren Arbeitsplatz durch moderne Technologien verlieren werden. Es gibt andere Stimmen, die von deutlich mehr gefährdeten Arbeitsplätzen ausgehen. Waren in der Vergangenheit oft nur einfache Tätigkeiten von einer Verdrängung durch Roboter betroffen, könnte in Zukunft auch Managementpositionen zur Disposition stehen. So sind Programme häufig viel besser in der Lage, typische Managementaufgaben wie Planung und Koordinierung zu übernehmen. Das Überraschende dabei: Arbeiter waren nicht nur produktiver, wenn ihnen ein Roboter Befehle erteilte. Sie waren auch noch zufriedener. Und sie sagten sogar, sie hätten das Gefühl gehabt, der Roboter habe sie besser verstanden. Was diese Entwicklung für Führungskräfte bedeutet und dass diese Entwicklung auch Chancen bietet, lesen Sie im Zeit-Artikel

Verjüngungskur für die Zentrale

5. Februar 2016 von Henning Keber
Die sogenannten Konzernfunktionen hatten die Autoren des gleichnamigen Artikels in der Ausgabe Mai 2015 des Harvard Business Manager im Blick. Sie stellten die Ergebnisse ihrer Befragung von 30 Managern von Funktionsbereichen europäischer Konzerne dar und fassten zusammen, was aus ihrer Sicht das Management erfolgreicher Konzernfunktionen ausmacht. Dabei zeigten die Untersuchungsergebnisse, dass, in Analogie zu Entwicklungsphasen von Organisationen, auch Konzernfunktionen verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen und sie sich in jeder Phase unterschiedlichen Herausforderungen gegenübersehen, um den Nutzen der Zentralfunktionen hoch zu halten. Die Autoren unterscheiden einen vierstufigen Lebenszyklus, den die Funktionen durchlaufen:
  • Phase 1 – Jugend und Begeisterung
  • Phase 2 – Wachstum und Ehrgeiz
  • Phase 3 – Reife und Best Practice
  • Phase 4 – Wandel und Überleben
In ihren Ausführungen zeigen die Wissenschaftler aus St. Gallen und England nachvollziehbar auf, welche Fallen auf dem Entwicklungsweg jeweils drohen und wie ihnen wirksam begegnet werden kann. Leser mit Erfahrung im Kontakt mit Zentralfunktionen (und das dürften die meisten sein), werden sich vermutlich beim Lesen des Artikels einem gelegentlichen Schmunzeln nicht entziehen können. Zu bekannt klingen die Beobachtungen und Empfehlungen der Wissenschaftler. Darin liegt auch zugleich der Charme des Artikels, denn der Leser erhält wertvolle Denkanstöße für den Umgang und die Entwicklung strategisch bedeutender Konzernfunktionen.

Sicherheit als solche gibt es nicht

16. November 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
Wenn ich Kunden in Projekten begleite, die eine substantielle Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation bedeuten, dann bekomme ich aus der Organisation häufig zurückgespiegelt: „Das Projekt erzeugt Unruhe. Das ist nicht gut.“. Auf meine (zugegebenermaßen rhetorische) Frage, ob Veränderung ohne Unruhe überhaupt möglich sei, bekomme ich in der Regel keine Antwort. Veränderung erzeugt Unruhe. Punkt. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wenn angesichts Ihres Veränderungsvorhabens niemand unruhig wird, dann sollten Sie unruhig werden.

sechsseiten – Ausgabe 03-2

26. März 2010 von Peter Rathsmann

Change

Vom Wandel des Wandels

Hat sich der Wandel gewandelt? Diese Frage zu stellen bedeutet a) Rückschau zu halten, ob und wie  sich die Landschaft verändert hat. b) die eigene Rollendefinition und Wirksamkeit zu hinterfragen. c) der eigenen Analyse veränderte, „passendere“ Aktionen folgen lassen. Damit wird der direkte Bezug dieser Frage zum Führungsalltag klar. Unsere Möglichkeiten und Zukunftsoptionen vervielfachen sich kontinuierlich, der Wandel entwickelt sich mithin exponentiell. Den Grund dafür sehen wir von Process One Consulting in der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt, in der steigenden Zahl von Verbindungen und Abhängigkeiten. Nicht zuletzt stehen uns immer mehr Daten und Fakten, immer mehr Wissen zur Verfügung. Daraus resultierend gibt es immer mehr Möglichkeiten, mehr: „Es könnte so kommen, aber auch ganz anders“.

Führung als Sorge um Commitment

Hieraus ergeben sich Konsequenzen für das Selbstverständnis von Führung im Wandel. Selbstverständlich hat das, was Führungs­kräfte tun und was nicht, – unter allen zu berücksichtigenden Parametern – den größten Einfluss auf den Ausgang von Verände­rungsprozessen. Wir sollten uns jedoch ver­abschieden von dem „heroischen“ Bild einer Führung, die den Change vom ersten bis zum letzten Schritt anführt, kontrolliert und den Sieg über die Widrigkeiten für sich verbucht. Dahingegen sollten wir Führung verstehen als ein Zweck und Sinn gebendes Rahmenwerk, als Sorge um die Entwicklung von Fähigkeiten und Commitment bei den Systemmitgliedern.

Navigieren im Nebel – Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung

4. September 2009 von Dirk Gouder

Veränderung versus Transition

In Zeiten des Umbruchs und der Veränderung ist es meist nicht die Veränderung selbst, die Schwierigkeiten bereitet, sondern der Transitionsprozess. Die Veränderung ist situationsbezogen: Aus A soll B werden. Die Transition ist ein Prozess in 3 Phasen*:
  1. “Loslassen” alte Verhaltensweisen, Einstellungen und Muster beenden
  2. “Neutrale Zone” Erfahrungen sammeln und Verhalten anpassen, kein Wissen, Lernen
  3. “Neuanfang” Referenzen werden neu definiert, neues Verhalten wird nachhaltig implementiert
*Nach William Bridges, Managing Transitions

Führen in Veränderungen – eine komplexe Herausforderung

Die Anpassungsprozesse in den drei Phasen sind in erster Linie emotionale, psychologische und systemeigene Prozesse und für diese Prozesse brauchen Führungskräfte unserer Erfahrung nach:
  1. Wissen Was passiert eigentlich in einem Transitionsprozess? Bei mir, bei meinen Mitarbeitern, in der Organisation?
  2. Einen Plan Wie gestalte ich diesen Anpassungsprozess professionell? Wie gestalte ich meine Führung in dieser Zeit?
  3. Unterstützung und Austausch Welche anderen Lösungen werden im Unternehmen für ähnliche Herausforderungen generiert?
  4. Orientierung Welches sind die Rahmenbedingungen in denen wir den Transitionsprozess gestalten dürfen/sollen?
  5. Tools Welche vergemeinschafteten Werkzeuge, Modelle und Begriffe setzen wir ein?
Unsere detaillierte Ausführung zum Transitionsprozess finden Sie hier als PDF zum Download.

Der Weg zu den Besten – Führung und Wandel

31. Januar 2009 von Dirk Gouder
Der Weg zu den Besten - Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg - So heißt das Buch von Jim Collins, das Fredmund Malik als Pflichtlektüre bezeichnet. Ein Buch, das für uns  - aufgrund der aktuellen Entwicklung - stimmige Beobachtungen macht. Wenngleich die Ableitungen manchmal sehr amerikanisch daher kommen, so sind sie aus unserer Sicht doch immer noch und wieder "durchdenkenswert". Was zeichnet Spitzenunternehmen aus? Was machen sie anders als andere Unternehmen? Dieser Frage ist Jim Collins nachgegangen und hat dafür 1435 Unternehmen durchleuchtet. Elf dieser Unternehmen haben den „Take-off" geschafft und Spitzenresultate erzielt, die sie mindestens 15 Jahre halten konnten. Die Führungspersönlichkeiten an der Spitze dieser Unternehmen nennt er Level 5 Leader. In seinem Buch „Good to great" beschreibt er, welche Kriterien ihren Erfolg ausmachen. Zunächst einmal entkräftet Collins den Mythos von der alles entscheidenden Bedeutung der charismatischen, egostarken Führungskraft. So sind die von ihm beschriebenen Level 5 Leader eher bescheidene Menschen, was ihre Person angeht, jedoch ungeheuer klar und willensstark in allen Belangen des Unternehmens, dem sie vorstehen. Ein wesentliches Erfolgskonzept eines Level 5 Leader: Er benimmt sich Collins zufolge wie ein Igel. Dieser geht auf der Suche nach Nahrung stur seinen Weg, kümmert sich um sein kleines Leben und droht Gefahr, so igelt er sich ein. In Vergleich dazu setzt Collins den Fuchs, der, zumindest auf den ersten Blick, viel eher das Bild des Gewinners abgibt. Wachsam, geschmeidig, schnell und kraftvoll wittert er jede Bewegung in seinem Umfeld und greift an, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen scheint. Häufig, so Collins, verliert er dabei jedoch den Blick für das Wesentliche. Und hier liegt die Kraft des Igels. Er konzentriert sich auf das, was wirklich essentiell ist für sein Dasein und ignoriert den Rest. Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch in Spitzenunternehmen ist der Wandel eine Konstante, aber nicht die einzige Konstante. Sie trennen deutlich zwischen dem, was sich niemals ändern sollte und dem was stets offen sein sollte für den Wandel. Und gerade durch ihre absolute Klarheit im Hinblick, auf das was sich nicht ändern sollte, sind sie besser als alle anderen Unternehmen in der Lage, Wandel und Veränderung dort zu vollziehen, wo es nötig ist.