Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Motivation von Mitarbeitern

5. April 2011 von Peter Rathsmann

„Die Motivation von Mitarbeitern ist eine der zentralen Führungsaufgaben.“

Laut Wilhelm Backhausen „stellt diese immer wieder erhobene Forderung letztlich einen Beitrag zur Demotivation und Entwertung von Mitarbeitern dar, da diese nicht als „Partner auf Augenhöhe“ betrachtet werden, sondern als zu „schmierende Maschinen“ (oder doch Personen?)“ Wilhelm Backhausen widmet dem Thema Motivation sieben interessante Seiten in seinem Buch „Management 2. Ordnung“. Er schließt sich der Meinung von SPRENGER (1995) an, dass „die Motivation der Mitarbeiter allein deren eigene Aufgabe ist.“ Zwischen den zwei Grundpolen „Ein Werk gestalten“ und „Den Mangel bewältigen“ unterscheidet Backhausen vier „Makro“-Motive: Sicherheit, Zugehörigkeit, Differenzierung und Wirksamkeit. Alle vier Motive seien „in allen Situationen bei allen Personen „virulent“, wenn auch in unterschiedlicher Gewichtung ….“ Im Sinne radikalmarktwirtschaftlicher Orientierung geht Backhausen davon aus, dass „Mitarbeiter gleichsam automatisch darauf achten, wie weit die zu übernehmende Tätigkeit und die dafür einzugehende Mitgliedschaft in einer Organisation die Chance bietet, ihre Makromotive leben zu können.“ Aus Process One-Sicht verwenden Führungskräfte nach wie vor zu viel ihrer knappen Führungszeit für die fragwürdige und häufig kontraproduktive Motivierung und kurzlebige Incentivierung ihrer Mitarbeiter, die deren Eigenverantwortlichkeit mit Sicherheit nicht steigern. Dagegen werden relevante Motivationsbarrieren, die Engagement und Leistungsbereitschaft einschränken, nicht wahrgenommen (aufgrund blinder Flecken und nicht vorhandener Feedbackkultur von unten nach oben). So werden unbewusst und unwissentlich große Motivationspotenziale verschenkt. 

Quelle: Wilhelm Backhausen: Management 2. Ordnung, Gabler Verlag

Studie zum Thema “Wirksamkeit von Führungstraining”

24. Januar 2011 von Lucas Lossen
Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen "Weiterbildung sei unwirksam" auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie. Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen:

Führungszitat des Monats

20. Januar 2011 von Silvia Wierlacher

 "Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. They are Work, Family, Health, Friends and Spirit and you're keeping all of these in the air.

You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back. But the other four balls - Family, Health, Friends and Spirit - are made of glass. If you drop one of these they will irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it.

Work efficiently during office hours and leave on time. Give the required time to your family and  friends  & have proper rest. Value has a Value only if its value is valued."

   Bryan Dyson, ehemaliger CEO bei Coca Cola

Was macht gute Führung aus?

7. Januar 2011 von Henning Keber
Diese vieldiskutierte Frage führt meist an dem vermeintlichen Spannungsthema vorbei: Leadership oder Management? Oder beides? In der heutigen Zeit, in der Menschen mehr Zeit in sogenannten social medias wie Facebook, XING, LinkedIN, StudiVZ etc verbringen als vermutlich in der Natur, in der innerhalb von 10 Sekunden sich  weltweit ca . 100 neue Mitglieder bei Facebook anmelden, ca. 12.000 Tweets bei Twitter verschickt und ca. 100 neue Blogs veröffentlicht werden (s. http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/) - in dieser Zeit muss Führung insbesondere eines leisten: den Menschen ein Gefühl der Gebundenheit und Zugehörigkeit vermitteln. Ein Gefühl,  das dem post-postmodernen Menschen mittlerweile nach all dem Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung scheinbar immer wichtiger geworden ist. In Ihrem lesenswerten Artikel in der HBM 11/2010 gehen F. Morhart und W. Jenewein von der Uni St. Gallen  ausführlicher auf dieses Thema ein und beschreiben in komprimierter Form wichtige Wirkmechanismen und Aspekte, denen sich Manager unserer Meinung noch stärker bewusst sein sollten. Um ein Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen aufzubauen, um Identität zu stiften und um Gruppenerlebnisse zu schaffen braucht  es - beides. Sowohl die emotionale Leadership-Komponente, in der die Führungskraft einen wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Kontakt zu dem Mitarbeiter aufbaut und pflegt einerseits, als auch die rationale Management-Komponente, in der Führung dem Alltag Richtung, Struktur und Stabilität verleiht. Ohne Klarheit über Ziele, Aufgaben, Leistungsstandards, Kompetenzen und Verantwortung würde ein Team relativ schnell im Chaos versinken und v.a. Unsicherheit würde sich breit machen. Die zentrale Frage ist also nicht „welcher Aspekt“  von Führung sondern eher „wie viel jeweils“. Die beiden Autoren nennen eine Faustregel, die auch wir in Beratungskontexten immer wieder unseren Kunden empfehlen: Soviel wie nötig und so wenig wie möglich. In diesem Zusammenhang bedeutet das, soviel emotionales Leadership wie möglich und so wenig rationales Management wie nötig. Das stellt die Basis für das Schaffen eines Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühls dar, in der Menschen gerne und immer wieder ihren Beitrag zum Gesamterfolg leisten. Damit dies gelingt, muss Führung Gegensätze miteinander verbinden: Kontrolle mit Freiheit, Individualität mit Gruppenbindung, Pflichtgefühl mit Selbstverwirklichung. Es gilt die beiden Seiten der gleichen Medaille miteinander zu versöhnen. Und das in der Dosierung, die für die jeweilige Situation und Unternehmenskultur stimmig  ist. Das herauszufinden und umzusetzen, ist zentraler Bestandteil einer modernen Führungskultur.

Führungszitat des Monats

18. April 2010 von Dirk Gouder
Das meiste, was wir als Führung bezeichnen, besteht darin, den Mitarbeitern die Arbeit zu erschweren.
Peter Ferdinand Drucker, US-amerikanischer Unternehmensberater, Managementtheoretiker und Publizist

Führungszitat des Monats

2. August 2009 von Dirk Gouder
"Die Nichtausübung von Macht missfällt den Leuten. Und wohlgemerkt: nicht den Chefs missfällt das, sondern den Untergebenen."  
Luciano De Crescenzo, italienischer Schriftsteller und Filmregisseur

Glauben behindert Führung

6. Juli 2009 von Peter Rathsmann

 

 

Führungskräfte behindern sich in ihrer Führungsarbeit durch ihre eigenen unbewussten Glaubenssätze. Besonders interessant und mächtig sind dabei die Glaubenssätze, die kulturell in der Organisation hinterlegt sind. Aus unserer Arbeit mit Führungskräften hier die häufigsten Glaubenssätze:

Um gerecht zu sein, muss ich alle Mitarbeiter gleich behandeln und gleich führen.

Als Führungskraft muss ich mindestens genauso viel operativ tun wie meine Mitarbeiter.

Es ist meine Aufgabe, meine Mitarbeiter glücklich und zufrieden zu machen.

Als Führungskraft trage ich die volle Verantwortung für die Motivation meiner Mitarbeiter.

"Laufen lassen" (auch "laissez faire" genannt) ist ein nützlicher Führungsstil.

Führen ohne Fachkompetenz ist nicht möglich.

Ich kann gleichzeitig Führungskraft und Kollege sein.

Hand aufs Herz: hinter welchen Glaubenssätzen würden Sie einen Haken machen, weil sie auch auf Sie zutreffen?

Führungszitat des Monats

9. März 2009 von Dirk Gouder
Es sollte uns nachdenklich machen, daß im Deutschen einen anführen soviel heißt wie einen betrügen.
Georg Christoph Lichtenberg, dt. Aphoristiker u. Physiker (1742-99)

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.