Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Führung als Unmöglichkeit

13. Oktober 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Aufgabe von Führung ist die Herstellung und Aufrechterhaltung eines zielorientierten Kommunikationssystems.
So lautet ein Teil der Process-One-Definition von 'Führung'. Nur: Wie ist es um Führung und Führende bestellt, wenn in immer turbulenter werdenden Umfeldern stabile Zielorientierung kaum noch möglich ist? In einem Interview mit managerSeminare geht Prof. Peter Kruse dieser Frage nach … mit sehr unbequemen Schlussfolgerungen.

Führung 2020 – Part III

11. März 2013 von Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

Systemisch gedachte Führung sollte sich also der zentralen Aspekte der Führungsverantwortung -  delivering today und safeguarding tomorrow - bewusst sein und angemessen auf sie bezogen handeln (siehe Führung 2020 - Part II). Fragt man jedoch in Organisationen nach Führung, so wird man nicht selten die Antwort erhalten, dass dafür HR/PE oder andere Expertenstellen zuständig seien. Damit ist dem ersten verheißungsvollen Weg vom Regen in die Traufe der Boden bereitet: die Verantwortung wandert von der Organisation als Kunde (von Führung) hin zu den in ihr tätigen Dienstleistern. Zentrale Fragen zu Verbesserung, Entwicklung und Anwendung von Führung werden nicht von der Nachfrageseite her gedacht und formuliert, sondern von der Angebotsseite. Ein konstruktiver Dialog, ein partnerschaftlicher Diskurs über Führung mit geteilten Verantwortlichkeiten wäre vielerorts wünschenswert. Um den spezifischen organisationalen Anpassungs- und Veränderungsbedürfnissen im Sinne des „safeguarding tomorrow“ angemessen nachkommen zu können, bedarf es stärker nachfrageinduzierter Maßnahmen und Ableitungen. Falls nicht, laufen Organisationen Gefahr, dass Führungsentwicklungsmaßnahmen von Anbietern (HR/PE u.a.) an die Organisation „verkauft“ werden, bevor diese Bewusstheit darüber erlangt hat, dass sie zum einen als Kunde Teil des internen Marktes ist und zum anderen einen relevanten Bedarf an Führungsentwicklung hat. Idealerweise bringt sich die Organisation stärker in die Rolle des Kunden, der von seinen internen Dienstleistern die Angebote und Produkte einfordert, die ihm bei der Lösung seiner spezifischen Probleme zur Überlebenssicherung der Organisation helfen. Um dies gewährleisten zu können, müsste aus Personal- und Organisationsentwicklung eine wahrhaft strategiegeleitete Führungsentwicklung werden, die deutlich früher in Managementprozessen mitwirkt, als dies heute der Fall zu sein scheint. Der ehemalige HR Director von British Airways, Dr. Georgiades, beschrieb seine Sicht über Aufgabe und Verantwortung von MD (Management Development) in folgendem Bild: „There are bodies floating down the river. You think it’s your job to fish them out, resuscitate them where possible and return them. But it’s not. Your job is to go upstream, find out who is throwing them in and stop them.” Wie eine mögliche Umsetzung aussehen könnte und wie ein Managementprozess zu strategiegeleiteter Führungsentwicklung aussehen kann, damit beschäftigen wir uns in den kommenden Ausgaben der Blogreihe „Führung 2020 – Putzen Sie noch oder führen Sie schon?“. Wir wünschen Ihnen weiterhin viel Spaß beim Lesen und freuen uns über Reaktionen!

If leadership matters, leadership development matters

18. Februar 2013 von Dirk Gouder
Auch Businessschools thematisieren eine Entwicklungsnotwendigkeit für die Führungskräfteentwicklung, die Teil von dem sind was wir unter Entwicklung von „Systemischer Führung“ verstehen - siehe die Beitragsreihe "Führung 2020" Teil 1 und Teil 2 in diesem Blog. Der INSEAD Professor Gianpiero Petriglieri beschreibt in einem Interview mit welchen Fragen sich die renommierten Führungskräfteentwickler zur Zeit beschäftigen. Seiner Meinung nach steht die Führungskräfteentwicklung an einem Scheideweg. Es geht nicht länger darum charismatische Führungskräfte zu befähigen, sondern eigentlich inzwischen genau um das Gegenteil. Die Vernetztheit der Welt, die Menge der Informationen, die emotionale Intensität und die kognitive Komplexität kann eine einzelne Person - sei sie auch noch so erfahren, schlau oder moralisch gefestigt – nicht mehr allein durchdringen, so Petriglieri. Daher braucht es Führungskräfte die Gemeinschaften und Netzwerke koordinieren, auch wenn in Zeiten der Krise die Versuchung groß ist, auf große charismatische Führungspersönlichkeiten zu setzen. Für das Thema Leadership Development bedeutet das aus seiner Sicht tiefergehende und breiter angelegte Formen der Führungskräfteentwicklung. Tiefergehend heißt hier, Führungskräfte als Individuen zu betrachten - Ihnen dabei zu helfen ihre innere Welt zu managen und deren Einfluss auf Ihre Entscheidungen zu verstehen. Breiter angelegt bedeutet, den Einfluss von Teams und (Führungs-) Gemeinschaften zu thematisieren. Professor Petriglieris Aussagen liegen sehr nahe bei den Erfahrungen, die wir in den letzten Jahren mit unseren Führungsentwicklungsprogrammen gesammelt haben (vgl. Process One Projektbeispiele) und wir sind gespannt auf die zukünftige Entwicklung im Bereich der General Management Ausbildung und der Executive MBA Programme. Hier das Interview mit Professor Petriglieri:

Führung 2020 – Part II

10. Dezember 2012 von Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

In Part I der Blogreihe haben wir - in Anlehnung an die Metapher von W. Tate - bereits angedeutet, dass die große Herausforderung für Führung insbesondere darin besteht, sich zugleich der Verantwortung des eigenen Fisch-Seins bewusst zu sein, der Verantwortung für Aquariumspflege nachzukommen und jeweils angemessen zu handeln. Die Frage „Wie sollte Führung sein?“ ist zwar immer noch Teil der Führungsliteratur und -Seminarlandschaft, lässt aber glücklicherweise tendenziell nach. Jim Collins bringt es unseres Erachtens gut auf den Punkt, wenn er (sinngemäß) sagt: Managers do not have a job - they have a responsibility. Es geht also vor allem darum, für „was“ Führung sorgen muss. Für was sie verantwortlich ist und für was sie eigentlich bezahlt wird (übrigens eine spannende Frage, die wir gerne auch Führungskräften im Senior Management stellen und die immer wieder (noch?) konstruktiv irritierend wirkt). Führung ist weit mehr als das, was der Einzelne zu leisten vermag. Die heroische Betrachtung von Führung ist passé und passt nicht mehr in die heute geltenden Umfeldbedingungen. Führung ist die Fähigkeit, eine Organisation als Ganzheit so zu „beeinflussen“, dass die Überlebensfähigkeit gewährleistet ist. Der Sport liefert hier eine anschlussfähige Analogie, beispielsweise der Profifußball. Wenn Vereine auf Trainersuche sind, ist meistens Alarmstimmung. Die Ergebnisse stimmen nicht, Zuschauer und Fans  sind unzufrieden und bleiben vermehrt fern, daraufhin kommen Zahlen ins Rutschen, Sponsoren werden ungeduldig usw. Reflexartig wird der eine Hero verabschiedet und ein neuer Retter muss her. Was muss aber der Neue können? Wie schafft er es, uns wieder in die Erfolgsspur zu bringen? Trainer müssen in ihrem Bewerbungsverfahren dem Vereinsvorstand ihr Konzept erläutern, wie der Verein mittel-/langfristig erfolgreich wird und bleibt. Dabei wird wohl kaum ein Vorstand dem Bewerber das o.k. geben, der verspricht, dass er in 5 Jahren europäisch spielt, der Verein aber bis dorthin leider mit dem Abstieg in die Zweitklassigkeit leben muss. Das Wirkungsgefüge ist so transparent wie gnadenlos. Ohne gute Ergebnisse im Hier und Jetzt, wird der Aufbau der Zukunft nicht gelingen. Ohne ein Konzept für die Zukunft, wird es sie erst gar nicht geben - zumindest nicht dauerhaft. Die Beispiele aus Sport und Wirtschaft sind zahlreich, die die verschiedenen Entwicklungswege aufzeigen. Hinter den erfolgreichen Entwicklungen steckt fast immer die organisationale Fähigkeit, den beiden zentralen Aspekten der Führungsverantwortung angemessen nachgekommen zu sein: Delivering today, safeguarding tomorrow. Die Fähigkeit, im hier und jetzt erfolgreich zu handeln und gleichzeitig für den Wandel zu sorgen, den es braucht, um auch in Zukunft bestehen zu können. Unternehmen wie auch Vereine müssen es aus unserer Sicht schaffen, für eine angemessene Balance zwischen diesen beiden Bühnen zu sorgen. Eine Balance zwischen Stabilität und Wandel, zwischen Heute und Morgen. Führung muss sich fragen, wie es ihr gelingt, beiden Aspekten den notwendigen Raum zu geben. Führungskräfte müssen sich ihrer Doppelrolle bewusst werden und sich fragen, was die passende Dosis bezogen auf ihren Verantwortungsbereich ist und darauf bezogen handeln. Die Vermutung liegt nahe, dass, je höher eine Führungsposition ist, umso größer sollte der Anteil dessen sein, was sich mit „safeguarding tomorrow“ befasst. Eben mit Aquariumspflege und -wartung. Wie Aquariumspflege in die Welt kommen kann und welche Scheinwerfer dabei gute Dienste leisten - damit beschäftigt sich Part III der Blogreihe „Putzen Sie noch oder führen Sie schon?“

Virtuelle Teams führen und entwickeln

30. Mai 2012 von Henrik Esper
Was für internationale Konzerne schon seit langem ein Thema ist, rückt zunehmend auch für größere mittelständische  Unternehmen mit mehreren nationalen und/oder internationalen Standorten in den Fokus – das Thema des Führens und Entwickelns von „virtuellen Teams“, also Teams, die sich aus Mitgliedern von unterschiedlichen Standorten, auch über Zeitzonen hinweg, zusammensetzten. In einer Studienarbeit am Henley Management College hat sich Arnold Jung mit dem Thema auseinandergesetzt – hier die wesentlichen Aspekte zum Thema „Führung“ – eine komplette Zusammenfassung der Kernthesen finden Sie im Blog auf der Team-Experts Homepage unter Virtuelle Teams führen und entwickeln. Wie erwartet, unterscheiden sich die Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung und Führung virtueller Teams nicht grundsätzlich von denen bei der Entwicklung und Führung von „regulären“ Teams (was auch immer wir als Team definieren mögen…aber das ist ein anderes Thema...). Einige der erfolgskritischen Faktoren werden jedoch aufgrund der speziellen Rahmenbedingungen in virtuellen Teams akzentuiert/verschärft, so dass auf verschiedenen Ebenen neue bzw. andere/größere Herausforderungen entstehen:

Gallup Engagement-Studie

16. April 2012 von Carsten Waider
Im März veröffentlichte das Gallup-Institut die neuesten Zahlen seines Engagement-Index. Der Titel:

„Jeder vierte Beschäftigte hat innerlich gekündigt – Führungskräfte in der Pflicht: Gehalt und Aufgabe sind nicht maßgeblich für die emotionale Mitarbeiterbindung.“

Mir fallen beim Lesen der Pressemitteilung von Gallup folgende Punkte auf:
  • Die repräsentativ seit dem Jahr 2001 erhobenen Zahlen haben sich in den vergangenen 10 Jahren nicht signifikant verändert. Die emotionale Mitarbeiterbindung verharrt in Deutschland seit Jahren auf niedrigem Niveau. Auch hatten externe Faktoren, wie bspw. die Verschlechterung oder Verbesserung der Konjunktur wenig bis keinen Einfluss auf den Index.
  • Das Fehlen der emotionalen Mitarbeiterbindung hat messbare Folgen. Wer sich nicht emotional an sein Unternehmen gebunden fühlt, zeigt weniger Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft. Bezogen auf Deutschland beläuft sich der daraus resultierende gesamtvolkswirtschaftliche Schaden laut den Berechnungen des Gallup Instituts jährlich auf eine Summe von ca. 120 Milliarden Euro.
  • Zufriedenheit ist nicht gleich emotionale Bindung.

Führung 2020 – Part I

19. März 2012 von Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

In Anlehnung an den Werbeslogan des bekannten schwedischen Möbelhauses soll auch dieser Titel irritieren, neugierig machen. Wie oder was putzen? Und was hat putzen mit Führung zu tun und wieso „Führung 2020“? Zu diesen und möglichen weiteren Fragen gehen wir in der folgenden Blogreihe hier näher ein und zeigen auf, was unserer Meinung nach die organisationale Fähigkeit Führung in den kommenden Jahren deutlich stärker sicherstellen muss, will sie weiterhin einen Beitrag zur Überlebenssicherung von Organisationen beitragen. Beginnen wir von vorne. Wir von Process One beschäftigen uns seit einigen Jahren mit der Personen- und Gruppenqualifizierung,  vor allem aus Sicht der Führungsentwicklung und den daraus resultierenden Fragen der Verantwortung. In dieser Rolle sind wir Lieferant von Führungsentwicklungsprogrammen und -angeboten. In aller Regel werden wir (zumindest zu Beginn einer Kooperation) von Managern beauftragt, deren Aufgabe es ist, die passenden Lieferanten zu suchen, um Führungsentwicklung für andere Manager in der Organisation zu realisieren. Diese Manager, z.B. HR-Verantwortliche, PE-Fachkräfte oder auch Senior-Manager, sagen meist auch, für welche anderen Manager der Organisation diese Entwicklungsprogramme hilfreich und notwendig sind. So kommen also ausgesuchte Führungskräfte in den Genuss einer Qualifizierungskampagne, an deren Ende sie „trainingsgestählt“ wieder zurück in den rauen Führungsalltag geschickt werden. Dort angelangt sind die allermeisten so voller Tatendrang und Transferwille, dass sie kaum etwas daran hindern kann, das Gelernte nun wirksam in die Praxis umzusetzen - zum Wohl der Mitarbeiter, der Ergebnisse, des Unternehmens und zum eigenen Wohlbefinden.

Systemisch denken, managen und führen.

12. März 2012 von Dirk Gouder
Mit der Aussage „Hören Sie auf die Fische zu polieren, sondern kümmern Sie sich um  das Wasser in dem sie schwimmen“ fasst William Tate seine Sicht auf systemisches Führen bzw. auf das was wir Führungsentwicklung nennen zusammen. Er liefert einige Beispiele die veranschaulichen, dass Misserfolg einer Unternehmung meist nichts mit individuellen Führungsfehlern zu tun hat. Anschaulich beschreibt er, wie das Thema Kollektiv- oder Systemführung (auch bezeichnet als Corporate Leadership) für die meisten Führungskräfte als blinder Fleck daher kommt. Lesen Sie hier den gesamten Artikel aus dem BUSINESS STRATEGY REVIEW als Download.

Vom alten Wein und neuen Schläuchen

23. März 2011 von Henning Keber
Völlig zu Recht wird - vermutlich noch in (zu) wenigen Beratungssituationen - darauf hingewiesen, dass Führung mehr ist, als die genetische Legitimierung einzelner Heroen. Auch wird noch zu wenig darauf hingewiesen, dass Führung als organisationale Fähigkeit eigentlich Dinge leisten soll, die nicht wirklich leistbar sind. Der Erfolgsfaktor Führung, betrachtet vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der neueren Systemtheorie, braucht neue und ergänzende Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung, um ihn nachhaltig zu dem zu befähigen, was er leisten soll: die Hausfrauenarbeit, die nicht im Rampenlicht steht und erst dann auffällt, wenn sie nicht oder nur unzureichend gemacht wird (vgl. hierzu R. Seliger „Das Dschungelbuch der Führung, 2010). Ein Thema, mit dem wir bei Process One uns intensiv beschäftigen und gemeinsam mit unseren Kunden diskutieren. Als Metapher gesprochen wäre das dann neuer Wein in vermutlich neuen zumindest komplett runderneuerten Schläuchen. Erstaunlich finden wir jedoch, dass alter Wein, der noch immer mundet und noch nicht gekippt ist (also noch seine Gültigkeit besitzt),  in Zeiten der Veränderungen fast überhaupt nicht mehr betrachtet sprich probiert wird: gemeint sind v.a. Erkenntnisse der Teamentwicklung. Es ist schon erstaunlich,

Freiräume lassen…

4. Februar 2011 von Henning Keber
„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“ Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben. Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur ...