Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

5. Oktober 2016 von Carsten Waider
systemische-fuehrungsentwicklungJan Krims beschäftigt sich mit Blick auf internationale Assessments mit der Frage, warum Leadership-Development-Programme – trotz hoher Ausgaben im Milliardenbereich – keinen guten Return on Investment aufweisen. Gleichzeitig zitiert er eine noch unveröffentlichte, im Oktober 2016  erscheinende Untersuchung von Bersin by Deloitte zu "High Impact Leadership", die zeigt, dass die systematische Verbesserung von Führungsstrukturen und -kulturen oft wesentlich wirksamer ist als die Durchführung von klassischen Entwicklungsprogrammen. Seit Jahren praktizieren wir mit unserem systemischen Ansatz der parallelen Entwicklung von organisationaler und personaler Führungsfähigkeit die im Artikel beschriebenen Erfolgsfaktoren.   Quelle: derStandard.at, Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

sechsseiten – Ausgabe 06-6

16. Dezember 2013 von Henning Keber

Ungewissheit - Systemische Führung

Düngen alleine reicht nicht

Cover_06-6a„Das Einzige, das sich von selbst entwickelt in Organisationen, sind Unordnung, Reibereien und schlechte Leistungen.“ Dieses Zitat von Peter Drucker macht deutlich, dass Organisationen nicht ohne Interventionen auskommen und dass die ihnen zugrunde liegenden Annahmen und Techniken immer wieder auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden müssen. Dabei stellt sich die Frage, ob wir mit den passenden Denkmodellen und Werkzeugen intervenieren, insbesondere in Anbetracht der Tatsache, dass Organisationen immer mehr gefordert sind, Antworten auf zunehmende Unvorhersehbarkeit, Unentscheidbarkeit und Kontingenz zu finden.

Die Führungskraft im Mittelpunkt

Wir von Process One beobachten, wie sich in Unternehmen – angesichts der aktuellen Wirklichkeiten und der sich daraus ergebenden Paradoxien und Dilemmata – ein stärkeres Bewusstsein für die Funktion von Führung entwickelt. Und wir erleben, dass vor allen Dingen Führungskräfte für die Lösung der genannten Widersprüche in die Verantwortung genommen werden.

Führung 2020 – Part III

11. März 2013 von Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

Systemisch gedachte Führung sollte sich also der zentralen Aspekte der Führungsverantwortung -  delivering today und safeguarding tomorrow - bewusst sein und angemessen auf sie bezogen handeln (siehe Führung 2020 - Part II). Fragt man jedoch in Organisationen nach Führung, so wird man nicht selten die Antwort erhalten, dass dafür HR/PE oder andere Expertenstellen zuständig seien. Damit ist dem ersten verheißungsvollen Weg vom Regen in die Traufe der Boden bereitet: die Verantwortung wandert von der Organisation als Kunde (von Führung) hin zu den in ihr tätigen Dienstleistern. Zentrale Fragen zu Verbesserung, Entwicklung und Anwendung von Führung werden nicht von der Nachfrageseite her gedacht und formuliert, sondern von der Angebotsseite. Ein konstruktiver Dialog, ein partnerschaftlicher Diskurs über Führung mit geteilten Verantwortlichkeiten wäre vielerorts wünschenswert. Um den spezifischen organisationalen Anpassungs- und Veränderungsbedürfnissen im Sinne des „safeguarding tomorrow“ angemessen nachkommen zu können, bedarf es stärker nachfrageinduzierter Maßnahmen und Ableitungen. Falls nicht, laufen Organisationen Gefahr, dass Führungsentwicklungsmaßnahmen von Anbietern (HR/PE u.a.) an die Organisation „verkauft“ werden, bevor diese Bewusstheit darüber erlangt hat, dass sie zum einen als Kunde Teil des internen Marktes ist und zum anderen einen relevanten Bedarf an Führungsentwicklung hat. Idealerweise bringt sich die Organisation stärker in die Rolle des Kunden, der von seinen internen Dienstleistern die Angebote und Produkte einfordert, die ihm bei der Lösung seiner spezifischen Probleme zur Überlebenssicherung der Organisation helfen. Um dies gewährleisten zu können, müsste aus Personal- und Organisationsentwicklung eine wahrhaft strategiegeleitete Führungsentwicklung werden, die deutlich früher in Managementprozessen mitwirkt, als dies heute der Fall zu sein scheint. Der ehemalige HR Director von British Airways, Dr. Georgiades, beschrieb seine Sicht über Aufgabe und Verantwortung von MD (Management Development) in folgendem Bild: „There are bodies floating down the river. You think it’s your job to fish them out, resuscitate them where possible and return them. But it’s not. Your job is to go upstream, find out who is throwing them in and stop them.” Wie eine mögliche Umsetzung aussehen könnte und wie ein Managementprozess zu strategiegeleiteter Führungsentwicklung aussehen kann, damit beschäftigen wir uns in den kommenden Ausgaben der Blogreihe „Führung 2020 – Putzen Sie noch oder führen Sie schon?“. Wir wünschen Ihnen weiterhin viel Spaß beim Lesen und freuen uns über Reaktionen!

Führung 2020 – Part II

10. Dezember 2012 von Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

In Part I der Blogreihe haben wir - in Anlehnung an die Metapher von W. Tate - bereits angedeutet, dass die große Herausforderung für Führung insbesondere darin besteht, sich zugleich der Verantwortung des eigenen Fisch-Seins bewusst zu sein, der Verantwortung für Aquariumspflege nachzukommen und jeweils angemessen zu handeln. Die Frage „Wie sollte Führung sein?“ ist zwar immer noch Teil der Führungsliteratur und -Seminarlandschaft, lässt aber glücklicherweise tendenziell nach. Jim Collins bringt es unseres Erachtens gut auf den Punkt, wenn er (sinngemäß) sagt: Managers do not have a job - they have a responsibility. Es geht also vor allem darum, für „was“ Führung sorgen muss. Für was sie verantwortlich ist und für was sie eigentlich bezahlt wird (übrigens eine spannende Frage, die wir gerne auch Führungskräften im Senior Management stellen und die immer wieder (noch?) konstruktiv irritierend wirkt). Führung ist weit mehr als das, was der Einzelne zu leisten vermag. Die heroische Betrachtung von Führung ist passé und passt nicht mehr in die heute geltenden Umfeldbedingungen. Führung ist die Fähigkeit, eine Organisation als Ganzheit so zu „beeinflussen“, dass die Überlebensfähigkeit gewährleistet ist. Der Sport liefert hier eine anschlussfähige Analogie, beispielsweise der Profifußball. Wenn Vereine auf Trainersuche sind, ist meistens Alarmstimmung. Die Ergebnisse stimmen nicht, Zuschauer und Fans  sind unzufrieden und bleiben vermehrt fern, daraufhin kommen Zahlen ins Rutschen, Sponsoren werden ungeduldig usw. Reflexartig wird der eine Hero verabschiedet und ein neuer Retter muss her. Was muss aber der Neue können? Wie schafft er es, uns wieder in die Erfolgsspur zu bringen? Trainer müssen in ihrem Bewerbungsverfahren dem Vereinsvorstand ihr Konzept erläutern, wie der Verein mittel-/langfristig erfolgreich wird und bleibt. Dabei wird wohl kaum ein Vorstand dem Bewerber das o.k. geben, der verspricht, dass er in 5 Jahren europäisch spielt, der Verein aber bis dorthin leider mit dem Abstieg in die Zweitklassigkeit leben muss. Das Wirkungsgefüge ist so transparent wie gnadenlos. Ohne gute Ergebnisse im Hier und Jetzt, wird der Aufbau der Zukunft nicht gelingen. Ohne ein Konzept für die Zukunft, wird es sie erst gar nicht geben - zumindest nicht dauerhaft. Die Beispiele aus Sport und Wirtschaft sind zahlreich, die die verschiedenen Entwicklungswege aufzeigen. Hinter den erfolgreichen Entwicklungen steckt fast immer die organisationale Fähigkeit, den beiden zentralen Aspekten der Führungsverantwortung angemessen nachgekommen zu sein: Delivering today, safeguarding tomorrow. Die Fähigkeit, im hier und jetzt erfolgreich zu handeln und gleichzeitig für den Wandel zu sorgen, den es braucht, um auch in Zukunft bestehen zu können. Unternehmen wie auch Vereine müssen es aus unserer Sicht schaffen, für eine angemessene Balance zwischen diesen beiden Bühnen zu sorgen. Eine Balance zwischen Stabilität und Wandel, zwischen Heute und Morgen. Führung muss sich fragen, wie es ihr gelingt, beiden Aspekten den notwendigen Raum zu geben. Führungskräfte müssen sich ihrer Doppelrolle bewusst werden und sich fragen, was die passende Dosis bezogen auf ihren Verantwortungsbereich ist und darauf bezogen handeln. Die Vermutung liegt nahe, dass, je höher eine Führungsposition ist, umso größer sollte der Anteil dessen sein, was sich mit „safeguarding tomorrow“ befasst. Eben mit Aquariumspflege und -wartung. Wie Aquariumspflege in die Welt kommen kann und welche Scheinwerfer dabei gute Dienste leisten - damit beschäftigt sich Part III der Blogreihe „Putzen Sie noch oder führen Sie schon?“

Führung 2020 – Part I

19. März 2012 von Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

In Anlehnung an den Werbeslogan des bekannten schwedischen Möbelhauses soll auch dieser Titel irritieren, neugierig machen. Wie oder was putzen? Und was hat putzen mit Führung zu tun und wieso „Führung 2020“? Zu diesen und möglichen weiteren Fragen gehen wir in der folgenden Blogreihe hier näher ein und zeigen auf, was unserer Meinung nach die organisationale Fähigkeit Führung in den kommenden Jahren deutlich stärker sicherstellen muss, will sie weiterhin einen Beitrag zur Überlebenssicherung von Organisationen beitragen. Beginnen wir von vorne. Wir von Process One beschäftigen uns seit einigen Jahren mit der Personen- und Gruppenqualifizierung,  vor allem aus Sicht der Führungsentwicklung und den daraus resultierenden Fragen der Verantwortung. In dieser Rolle sind wir Lieferant von Führungsentwicklungsprogrammen und -angeboten. In aller Regel werden wir (zumindest zu Beginn einer Kooperation) von Managern beauftragt, deren Aufgabe es ist, die passenden Lieferanten zu suchen, um Führungsentwicklung für andere Manager in der Organisation zu realisieren. Diese Manager, z.B. HR-Verantwortliche, PE-Fachkräfte oder auch Senior-Manager, sagen meist auch, für welche anderen Manager der Organisation diese Entwicklungsprogramme hilfreich und notwendig sind. So kommen also ausgesuchte Führungskräfte in den Genuss einer Qualifizierungskampagne, an deren Ende sie „trainingsgestählt“ wieder zurück in den rauen Führungsalltag geschickt werden. Dort angelangt sind die allermeisten so voller Tatendrang und Transferwille, dass sie kaum etwas daran hindern kann, das Gelernte nun wirksam in die Praxis umzusetzen - zum Wohl der Mitarbeiter, der Ergebnisse, des Unternehmens und zum eigenen Wohlbefinden.

Studie zum Thema “Wirksamkeit von Führungstraining”

24. Januar 2011 von Lucas Lossen
Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen "Weiterbildung sei unwirksam" auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie. Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen:

Darwinismus im Unternehmen

21. Juli 2010 von Dirk Gouder
Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics - pdf)  bedeutet "Survival of the fittest" nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste. [caption id="attachment_1105" align="alignleft" width="105" caption="Christian Scholz"][/caption] So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben - also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus.

Führungskräfteentwicklung, systemisch?

21. Mai 2010 von Sven Fissenewert
[caption id="attachment_1055" align="alignleft" width="128" caption="Sven Fissenewert"][/caption] Gute Führungskräfteentwicklung zu machen ist nicht allzu kompliziert. Nehmen wir an, dass Führung eine direkte, kausale Einflussmöglichkeit darstellt, dann müsste eine Führungskraft nur entsprechende Kompetenzen erlernen, um diese auf Mitarbeiter/innen anzuwenden. Denkbar sind Workshops und Seminare, in denen Kommunikationsprozesse (Mitarbeitergespräche, Feedback), didaktische Methoden und motivationstheoretische Ansätze vermittelt werden. Werden diese gut gemacht, und sind die teilnehmenden Führungskräfte dann auch noch willens das Erlernte anzuwenden, so ist man dem Ziel einer guten Ausbildung für den Führungsjob schon sehr nahe. Doch was tun diejenigen unseres Fachs, die der eigenen Arbeit die neuere Systemtheorie inklusive des Konzeptes der Autopoiese zugrunde legen? Sie würden die o.g. Konzepte möglicherweise so kommentieren: „Hier werden zwar auf der Sachebene Kompetenzen vermittelt, jedoch sind jegliche Beziehungsebenen konstruiert und entsprechen nicht den systemischen Zusammenhängen der jeweils eigenen Organisation des Teilnehmers. Aus systemtheoretischer Sicht ist dies nicht als effektiv zu bezeichnen. Auch gehen diese didaktischen Ansätze immer noch mehr oder weniger von einer kausalen Beeinflussbarkeit von Verhalten in Führungsbeziehungen aus – wenn Führung also „gut und richtig“ ausgeführt wird kommt auch das gewünschte Verhalten des Mitarbeiters heraus. Der Blick in die Unternehmen zeigt ein weitgehend anderes Bild. Doch was bleibt dann noch übrig für die Führungskräfteentwicklung? Was kann dann noch an Handfestem, Anwendbaren vermittelt werden? Oder ist dies das Ende einer Zunft von Führungskräfte- und Managementtrainern?

Amerikas monumentale Managementfehler

2. Mai 2010 von Dirk Gouder
[caption id="attachment_1113" align="alignleft" width="174" caption="Henry Mintzberg"][/caption] In seinem Artikel "Amerikas monumentale Managementfehler" (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht. Zitat: "In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet." Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit. Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.

Die Führungskraft als der beste Experte?

19. März 2010 von Dirk Gouder
Eine kleine Geschichte von Gregory Bateson, die sich wohl auch, oder vielleicht sogar noch eher, auf Führungskräfte und ihre Mitarbeiter anwenden läßt... "Ich kannte einmal einen kleinen Jungen in England, der seinen Vater fragte: "Wissen Väter immer mehr als die Söhne?" und der Vater sagte "ja". Die nächste Frage war: "Papi, wer hat die Dampfmaschine erfunden?" Und der Vater antwortete: "James Watt." Daraufhin der Sohn: "Aber warum hat sie dann nicht James Watts Vater erfunden?"