Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Führungspodcast #3: Der autonome Führungsstil – keine Paradoxie

18. September 2018 von Carsten Waider
logoUnser P1 Quarterly erscheint vier Mal pro Jahr und thematisiert kurz & prägnant jeweils ein aktuelles Führungsthema.   Gerade neu erschienen ist Ausgabe 3 des "P1 Quarterly - Der Führungspodcast": Der autonome Führungsstil - keine Paradoxie Entscheidungen dort treffen lassen, wo sie operativ gebraucht werden betrachtet unser Berater Reinhard Schmitt darin als das zentrale Leitmotiv agiler Arbeitsformen. Es geht also um eine zeitgemäße Weiterentwicklung des Modells der situativen Führung, um Dynamik und Lebendigkeit in Organisationen spürbar zu steigern. Hören Sie rein: Abonnieren Sie unseren Podcast wo immer Sie Ihre Podcasts beziehen!  iTunes:  

P1 Quarterly Demokratie Wagen

8. August 2016 von Carsten Waider
Je mehr […] Entscheidung und Ausführung einer Handlung auseinandergerissen werden, umso mehr schwindet […] die Verantwortung für die Konsequenzen des eigenen Tuns und Nicht-tuns.
In Ausgabe drei unseres letztjährigen Quarterly haben wir die neuen Organisationsprinzipen der „New Work Order“ beschrieben. Alle dort genannten Ansätze zielen darauf ab, Strukturen, Führung und Verantwortung im Unternehmen neu zu ordnen. Sie sollen Organisationen wie Gesellschaft ermöglichen, unter VUCA-Bedingungen (volatil, unsicher, komplex, vieldeutig) handlungsfähig zu bleiben. Und sie sollen Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähiger machen und Mitarbeitern den Rahmen für individuelle Entwicklung und Sinnentfaltung im Job bieten.

Demokratie passt nicht ins Unternehmen

Unternehmen können nicht basisdemokratisch geführt werden. Denken Sie nur an die Demokratisierungsversuche der Siebziger- und Achtziger Jahre. Die Entscheidungsstrukturen waren zeit- und nervenaufreibend, die betreffenden Unternehmen (oder Unternehmensteile) versanken in sozialen Aushandlungsprozessen und Selbstthematisierungen. Der Anspruch, Entscheidungen im Konsens mit weiten Teilen der Belegschaft zu treffen, und betriebswirtschaftlich sinnvolles Handeln lassen sich nicht vereinen. Hierarchie ist die Struktur, die Organisationen handlungs- und entscheidungsfähig hält. Demokratie passt nicht ins Unternehmen. So sieht es auch die überwiegende Zahl der Führungskräfte in Deutschland. 1998 beschrieben noch 86 Prozent der Führungskräfte ihren Führungsstil als kooperativ/demokratisch, 2003 dagegen nur noch 69 Prozent und heute sind es gerade einmal 37 Prozent. Zugleich stehen dieser Tage 61 Prozent der Führungskräfte zu ihren autoritären Seiten. Das wiederum lässt darauf schließen, dass das Selbstbild der heroischen Führungskraft nach wie vor weit verbreitet ist. Solch ein Selbstbild kennt nur eine angemessene Organisationsform (und bedarf ihrer wie das Pflänzlein der Sonne): die Hierarchie. Das Experiment Demokratie scheint damit eindrucksvoll gescheitert. ~~~ P1 Quarterly als PDF Download ~~~

Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen

7. Juni 2016 von Wigbert Walter
UmfrageDer Wandel von Führungskultur in Unternehmen beherrscht derzeit die Diskussionen allenthalben. Stichworte wie VUCA, Innovationsnotwendigkeit und Sinnsuche – wir befassten uns in unserem Quarterly „New Work Order“ 3|2015 damit – fordern verändertes Denken von organisationaler Zusammenarbeit und damit auch von Führung. Doch wovon sollten wir dabei ausgehen? Wie sieht gelebte Führung in deutschen Unternehmen heute aus und wie wird sie beurteilt? Diesen Fragen widmet sich derzeit eine neue Studie der Hochschule Niederrhein. Studierende des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften wollen dabei herausfinden, wie in deutschen Unternehmen Führung praktiziert wird und welche Zufriedenheit diese produziert. Bis zum 13. Juni führen sie deshalb eine Online-Umfrage zu dem Thema durch. Dabei zielt die Studie besonders auf die Perspektive als Arbeitnehmer: "Daran kann jeder Arbeitnehmer in Deutschland teilnehmen. Denn jeder hat ja einen Chef", sagt Alexander Cisik, Wirtschaftspsychologe und Professor an der Hochschule Niederrhein, der das Projekt federführend betreut. Dabei interessiert die Wissenschaftler auch, ob Arbeitnehmer im Laufe ihres Berufslebens bereits Veränderungen in der Führungskultur in ihrem Unternehmen miterlebt haben. Denn eine solche Wandlung, erklärt Cisik, ist für ein Unternehmen oft nicht leicht zu vollziehen: Hätten sich Strukturen festgefahren, sei es oft nicht möglich, die Führungskultur ohne etwa den Austausch von Personal durchzuführen. Dass ein Wandel der Kultur von einer Unternehmensführung nach Gutsherrenart zu einem Führungsstil mit flachen Hierarchien von vielen Arbeitnehmern bereits erwartet wird, davon ist Cisik überzeugt: "In den vergangenen Jahrzehnten gab es einen Wertewandel. Früher hat man vor allem gearbeitet, um Geld zu verdienen, heute soll Arbeit dagegen Spaß machen und der Selbstverwirklichung dienen", erklärt er. Dass dies ermöglicht wird, erwarten Arbeitnehmer deshalb auch vom jeweiligen Unternehmen, für das sie arbeiten - und das ganz branchenunabhängig. Ob sich die verschiedenen Branchen dabei allerdings in ihrer Führungskultur unterscheiden, wollen Alexander Cisik und seine Studenten in ihrer Studie ebenfalls herausfinden und hoffen deshalb auf möglichst viele Teilnehmer bei ihrer Umfrage. Quelle: Rheinische Post, 3. Juni 2016, Laura Ihme
Hier geht’s zur Umfrage. Das Ausfüllen dauert gut fünf Minuten.

Vom Vorteil des Teilens oder – wie sich die Lücke zwischen Strategie und Ergebnissen schließen lässt

14. April 2014 von Sven Fissenewert
Hans H. Hinterhuber, der Grandseigneur der österreichischen Betriebswirtschaftslehre hat sich in seinem neuen Buch einem wohlbekannten unternehmerischen Phänomen gewidmet - der Schwergängigkeit der strategischen Maschine, oder, genauer gesagt: dem Nichtvorhandensein des Transmissionsriemens zwischen Topmanagement (dem klassischen Ort der Strategieentstehung) und nachfolgenden Führungsebenen (wo aus den strategischen Setzungen Aktionspläne, Projekte, Aufgabenpakete werden). Hinterhuber sieht diesen, bis heute vieler Orten anzutreffenden, Top-down Modus als gescheitert an. Die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie kann nur auf der Basis einer kollektiven Anstrengung auf allen Hierarchieebenen erreicht werden. Welcher Führungsstil, welche Haltung der Führenden ist die Voraussetzung für ein Gelingen einer solchen Vorgehensweise?

If leadership matters, leadership development matters

18. Februar 2013 von Dirk Gouder
Auch Businessschools thematisieren eine Entwicklungsnotwendigkeit für die Führungskräfteentwicklung, die Teil von dem sind was wir unter Entwicklung von „Systemischer Führung“ verstehen - siehe die Beitragsreihe "Führung 2020" Teil 1 und Teil 2 in diesem Blog. Der INSEAD Professor Gianpiero Petriglieri beschreibt in einem Interview mit welchen Fragen sich die renommierten Führungskräfteentwickler zur Zeit beschäftigen. Seiner Meinung nach steht die Führungskräfteentwicklung an einem Scheideweg. Es geht nicht länger darum charismatische Führungskräfte zu befähigen, sondern eigentlich inzwischen genau um das Gegenteil. Die Vernetztheit der Welt, die Menge der Informationen, die emotionale Intensität und die kognitive Komplexität kann eine einzelne Person - sei sie auch noch so erfahren, schlau oder moralisch gefestigt – nicht mehr allein durchdringen, so Petriglieri. Daher braucht es Führungskräfte die Gemeinschaften und Netzwerke koordinieren, auch wenn in Zeiten der Krise die Versuchung groß ist, auf große charismatische Führungspersönlichkeiten zu setzen. Für das Thema Leadership Development bedeutet das aus seiner Sicht tiefergehende und breiter angelegte Formen der Führungskräfteentwicklung. Tiefergehend heißt hier, Führungskräfte als Individuen zu betrachten - Ihnen dabei zu helfen ihre innere Welt zu managen und deren Einfluss auf Ihre Entscheidungen zu verstehen. Breiter angelegt bedeutet, den Einfluss von Teams und (Führungs-) Gemeinschaften zu thematisieren. Professor Petriglieris Aussagen liegen sehr nahe bei den Erfahrungen, die wir in den letzten Jahren mit unseren Führungsentwicklungsprogrammen gesammelt haben (vgl. Process One Projektbeispiele) und wir sind gespannt auf die zukünftige Entwicklung im Bereich der General Management Ausbildung und der Executive MBA Programme. Hier das Interview mit Professor Petriglieri:

Führungszitat des Monats

2. Juli 2012 von Lucas Lossen

Einer der besten Wege, die Moral aufzubauen und das Interesse an der Arbeit zu vergrößern, ist das konsequente Delegieren von Verantwortung.

Cyril Northcote Parkinson (1909-93), brit. Historiker u. Publizist

 

 

Führungsrollen authentisch inszenieren

9. Mai 2012 von Dirk Gouder
Als Weiterentwicklung des Situativen Führens von Hersey und Blanchard haben Esther Cameron und Mike Green Ihr 5 Rollenmodell in dem Buch „Making Sense of Leadership  - exploring the five key roles used bei effective leaders“  veröffentlicht. In einer neuen Veröffentlichung haben nun Mike Green, Katja Kruckenberg und Wolfgang Amann diese 5 Rollen im Kontext von Change Management untersucht. Sie kommen zu dem Schluss, dass es alle 5 Rollen in unterschiedlichen Intensitäten braucht und, dass man das der Rolle angemessene Verhalten erlernen kann. Wie ein Schauspieler der eine Rolle in einem Stück spielt solle man die Qualitäten dieser Rolle annehmen und sich Ihr wie folgt annähern:
  • Step into the physical stance of the roles
  • Start to think the thoughts that this particular role would have
  • Start to feel the feelings that this particular role would have
  • Start to say the things that this particular role would say
Ein Satz über den ich immer noch nachdenke ist der folgende:
“But by stepping into and playing these leadership roles with authenticity and creativity you can extend your repertoire and increase your effectiveness. Complex change projects will become significantly easier to manage!”
Ich stelle mir Fragen über die Berechenbarkeit meines Verhaltens für meine Mitarbeiter,

4 Typen von Führungskräften

26. März 2012 von Dirk Gouder

Jack Welch auf Youtube über 4 Typen von Führungskräften:

Die die Ergebnisse bringen und das gewünschte Verhalten zeigen  →  toll Die die nicht die Ergebnisse bringen und auch nicht das gewünschte Verhalten  →  werde sie los Die die nicht die Ergebnisse bringen, aber das gewünschte Verhalten zeigen  →  gib Ihnen noch eine Chance, gib Ihnen zwei Chancen, verändere Ihr Umfeld… Problematisch ist der vierte Typ. Alle sagen: “Oh, ich hasse es diese Person aufzugeben… er liefert tolle Ergebnisse… geben wir ihm noch drei Monate…“ In der Zwischenzeit sprichst Du über Werte und Verhalten und Deine Mitarbeiter sagen: „Wir hören ihn das sagen, aber er hat da diesen Typen als Führungskraft, der nichts von dem Verhalten zeigt das wir wollen (zeigen sollen)“… das können wir uns nicht leisten! Hier geht’s zum Clip

Führungszitat des Monats

8. Februar 2011 von Silvia Wierlacher
"Die Gewohnheit ist ein Seil. Wir weben jeden Tag einen Faden, und schließlich können wir es nicht mehr zerreißen.“

Thomas Mann (1875-1955),  dt. Schriftsteller

 

 

 

Freiräume lassen…

4. Februar 2011 von Henning Keber
„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“ Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben. Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur ...