Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Prozesse, Mindset und notwendiges Systemlernen…

27. Februar 2012 von Matthias Göttenauer
Zu diesen Themen findet sich in Heft 4 der "Auto Motor und Sport" (26.01.2012) ein interessantes Interview mit Gerhard Berger,  ehemaliger Formel 1 Fahrer und Chef des damaligen BMW Formel 1 Teams: Zu Ihrer Zeit als BMW-Sportchef hatten wir sieben Automobilkonzerne im Feld. Heute sind es mit Mercedes, Ferrari und Renault zweieinhalb. Ist die Formel 1 heute besser als damals? Berger: Die Hersteller waren super. Sie haben nur leider die Sache falsch angepackt. Die einzigen Racer saßen seinerzeit bei Ferrari. Die anderen Hersteller haben Schritt für Schritt versucht, Konzernstrukturen für Erfolg im Rennsport einzuführen. Das funktioniert aber nur bis zu einem bestimmten Punkt. Da machen Industrieprozesse und Technologie Sinn. Aber am Sonntagnachmittag werden Autorennen gefahren. Die letzte Komponente für den Erfolg ist Schlitzohrigkeit, die Bauchentscheidung, der Renninstinkt. Das kann man Konzernmenschen nicht beibringen. Dazu muss man ein Racer sein. Der einzige Quereinsteiger, der das gelernt und perfekt umgesetzt hat, war Flavio Briatore. Alle anderen sind an diesem Punkt gescheitert. Allen voran Toyota. Die haben mir am meisten leid getan. Toyota war der größte Hersteller in der Formel 1, mit den größten Möglichkeiten, aber dem schwächsten Personal. Lesen Sie hier das gesamte Interview.

sechsseiten – Ausgabe 02-3

17. Juli 2009 von André Kasiske

Unternehmenskultur macht Sinn

Was kann Mitarbeitern angesichts steigender Komplexität und wachsender Entscheidungsspielräume Orientierung geben? Was ermöglicht ihnen, ihre Handlungsoptionen mithilfe der einfachen Frage „Macht das Sinn?“ zu überprüfen? Regeln und Strukturen? Nein: zu starr, zu langsam für die Flut täglicher Unentscheidbarkeiten. Was also bietet einen angemessenen Sinnrahmen? Unternehmenskultur! Was macht Unternehmen für die Erfolgreichen, für die Talente attraktiv? Was ermöglicht ihnen, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, einen Sinn in ihrem Einsatz für dieses Unternehmen zu sehen? Was kann ihnen nicht nur wirtschaftlich, sondern auch emotional eine Heimat bieten? Unternehmenskultur! Auf welchem Feld wird in Zukunft auch ein Teil des globalen Wettbewerbs entschieden? Richtig: auf dem Feld der – Unternehmenskultur!

Warum Leitbildprozesse scheitern (müssen)

Viele gute Gründe also, dem Thema Unternehmenskultur Aufmerksamkeit zu schenken. Wie kommt es also, dass Werte, Kultur und Leitbilder in vielen Unternehmen ein so stiefmütterliches Dasein fristen? Und wie kommt es, dass die meisten Versuche, Kultur zu managen, einen so dürftigen Return on Investment bringen? Unseres Erachtens, weil sich Kultur nicht direkt beeinflussen lässt.

sechsseiten – Ausgabe 01-5

13. Februar 2009 von Dirk Gouder

Wider alle Zweifel – ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur

Manager, Forscher und Berater sind sich einig: der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich beeinflusst von seiner Kultur. Nach Restrukturierung, Down-Sizing, Outsourcing und weiteren Managementtrends richten sich viele neue Hoffnungen nun also auf die Unternehmenskultur. Folgt man den Aposteln dieser neuen Bewegung, so muss man die Unternehmenskultur nur gezielt zu nutzen wissen. Durch ihre gezielte Gestaltung lassen sich dem zufolge Wettbewerbsvorteile gewinnen und dauerhaft sichern. Dabei werden die Beziehungen zwischen der Kultur einer Unternehmung und dem Wertbeitrag lineal-kausal betrachtet, was zu der Schlussfolgerung führt, dass sie mit relativ überschaubarem Einsatz gemessen und „gemanaged“ werden können (DAN DENISON; Corporate Culture and Organizational Effectivness, 1997). Einer der Altvorderen der Organisationsforschung EDGAR H. SCHEIN (Organisationskultur; 2003) äußert sich etwas vorsichtiger hierzu. Ihm zufolge ist nur ein Teil der Unternehmenskultur sichtbar und zugänglich. Hierzu zählt er beispielsweise Architektur und Einrichtung von Gebäuden, Sprachgebrauch, Art und Umfang der erzählten Geschichten und Mythen. Der andere Teil hingegen bestehe aus – oftmals nicht bewussten – Werthaltungen und Grundannahmen. Beide Teile beeinflussen nach SCHEIN die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der jeweiligen Akteure. Doch was die Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur betrifft, folgt auch er dem weit verbreiteten instrumentalistischen Verständnis, wonach es dem Management obliegt, „Kultur zu schaffen, zu managen und diese manchmal sogar zu zerstören“.