Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Quarterly 4.2017 erschienen: arbeitenviernull

18. Dezember 2017 von Carsten Waider
Reinhard Schmitt betrachtet im neuen Quarterly "arbeitenviernull" den Begriff Arbeit 4.0 – abgeleitet aus Industrie 4.0 – als eine durch die deutsche Politik angezettelte Irritation. Die Entscheider in Unternehmen erlebt er als erfolgreich verunsichert und damit als treibende Getriebene. Er empfiehlt ein höheres Maß an aufgeschlossener Unaufgeregtheit.

Der „großen Entkoppelung“ von wirtschaftlichem Erfolg und Produktivität einerseits und Anzahl und Bezahlung der Beschäftigten andererseits, von der die MIT-Direktoren McAfee und Brynjolfsson sprechen, steht er gelassen gegenüber. Schließlich haben wir mit der Industrialisierung im 19. und der Automatisierung im 20. Jahrhundert schon zweimal Ähnliches erlebt und überlebt. Nachfolgende Generationen werden ihr Leben ebenso erfüllt oder un- erfüllt leben wie wir – allerdings in einer heute undenkbaren Art und Weise.

Viel Freude beim Lesen!

Das Marshmallow-Problem

29. Februar 2016 von Sven Fissenewert
Es kann doch sehr erfrischend sein zu sehen, wie aus einer klassischen Teambuilding-Übung tiefere Einsichten für das Feld der Führung, der Innovation und des Prototyping gewonnen werden können. Schauen Sie hier den Beitrag von Tom Wujec in weniger als sechs Minuten:

Führen als „Scheißjob“…

23. März 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
Scheißjob...so titelt die März-Ausgabe von brandeins mit dem Schwerpunkt „Führung“. Warum man dies so sehen kann (aber nicht muss), erläutert Wolf Lotter in seinem einleitenden Artikel „Die Chefsache“. Einige Erklärungsversuche: „Das Wort Hierarchie bedeutet in seinem griechischen Ursprung Herrschaft – im Sinne einer heiligen, also unantastbaren Ordnung, einer klar erkennbaren Macht, der man sich unterordnen kann. Hierarchien sind auch Anhaltspunkte, sie geben Orientierung. Wer an ihrer Spitze stand, durfte auch für andere mitentscheiden – ein typisches Merkmal für Führung. Wer es nach oben schaffte, hatte sich das auch „verdient“. Führung legitimierte sich durch Führung. Und oben war immer vorn. Heute ist Führung zu einem Auftrag geworden, einem Job, der zu erledigen ist. Leader mögen weiterhin eine besondere Rolle haben, aber die Allmacht, die sie früher besaßen, hat sich verflüchtigt. Der Chef ist zum Primus inter Pares geworden, zum Ersten unter Gleichen, die ihm den Auftrag geben, aus ihrer Arbeit und ihren Fähigkeiten das Beste zu machen. Erst das wäre eine „Demokratisierung der Führung“, was ja nie bedeutete, dass alle gemeinsam führen oder so tun als ob, sondern dass Führung nach für alle Beteiligten klar erkennbaren Regeln erfolgt. Keine Willkür, keine Überraschungen – nur verständliche Entscheidungen.“

Beyond Leadership

21. Juli 2014 von Dirk Gouder
Unter der Überschrift Beyond Leadership hält Patrick Cowden ein flammendes Plädoyer für Beziehungs- und Personenorientierung in Organisationen als einziges Mittel zukünftig erfolgreich zu sein. „Connecting to people, connecting to each other, based on our values…“ ist seiner Meinung nach der größte Hebel um eine Organisation mit Sinn zu versorgen. In seiner Analyse von Regeln in Systemen sagt er einen bemerkenswerten Satz: “The rule is to do it the way the system wants to get it done“… und man sollte "nein" dazu sagen ….und wenn man dazu "nein" sagt, wird man ausgeschlossen. Im Grunde ist sein Anliegen ein Apell für die Verabschiedung vom Shareholder Value. Will man dieses Prinzip nicht aufgeben stellt sich die Frage: Welches alternative Beobachtungs- und Bewertungsverfahren könnte man dem Shareholder anbieten? Denn Restrukturierungen mit Stellenabbau und Verschlankung sind einfache Mittel, um die Organisation beweglich und profitabel zu halten, wenn auch zu einem hohen Preis. Gleichzeitig sind Organisationen widerstandsfähig, zäh und fangen in der Regel unmittelbar nach tiefen Einschnitten wieder an zu wachsen. Warum sollte ein Shareholder der außerhalb einer Organisation steht daran interessiert sein viel komplexere und organisationsindividuellere Bewertungskriterien für Performance zu installieren? Doch wohl nur wenn der Großteil der wichtigsten Anspruchsgruppen andere Entscheidungen trifft… Kunden, Angestellte, Aktionäre… Vielleicht sind Sie ja alles 3….!?  

Neo-Tribalismus – belohnen Sie richtig.

23. September 2013 von Henning Keber
In einem interessanten Artikel in der Harvard Business Manager (Heft 11/2010) von Felicitas Morhart und Wolfgang Jenewein mit dem recht selbstbewussten Titel  „Motivation - Was gute Führung ausmacht“ streifen die beiden Autoren unter anderem altbekannte Themen der Führungsdiskussion. Insbesondere wird wieder einmal die Trennung von Management und Leadership thematisiert und aus empirischen Untersuchungen abgeleitete Dosierungsvorschläge zwischen emotionalem Leadership und rationalem  Management gegeben. In den Ausführungen der beiden schimmert als tragendes Motiv die transformationale Führung durch - auch damals schon Teil der allgemeinen Führungsdiskussion. Ein interessanter Teilaspekt des Artikels, der diesem Beitrag zu seinem Titel verhalf, soll an dieser Stelle isoliert dargestellt werden. Als Neo-Tribalismus bezeichnet die Soziologie den Trend, wieder weg von der Individualität und der Selbstverwirklichung des Einzelnen, hin zur Gemeinschaft und Eingebundenheit in freiwillig gewählten Communities.

Führungszitat des Monats

6. Mai 2013 von Henning Keber
Die Chefetage muss es ertragen lernen, dass Mitarbeiter die Informationen selbst deuten.

Charles Handy, Professor f. Managementpsychologie und Mitbegründer der London Business School

 

 

Weiche Faktoren

11. Februar 2013 von Dr. Reinhard Schmitt
Seit über sieben Jahren gibt es nun schon die Braincasts von Arvid Leyh. Höchste Zeit, ihn auf dem Leadership-Blog in Szene zu setzen. Die Folgen 301 und 302 zum Thema 'Weiche Faktoren' kommen da gerade recht. Da er besser zum Thema Führung passt, empfehle ich direkt Teil 2. Arvid Leyh legt Ihnen darin unter anderem nahe,
  • die Selbsthilfe-Ecke nach all den Jahren endlich mal zu verlassen
  • auf Fake-Sensoren ihrer Kollegen und Mitarbeiter zu achten
  • Ihre Impulse um Ihrer Integrität Willen zu hemmen
  • die Veränderung Ihrer Epigenetik entschlossen anzugehen (denn Sie glauben nur, die Person, die Sie in zehn Jahren sein werden, heute schon zu kennen)
Und er weist darauf hin, dass…
  • eine zumindest grobe Richtungsvorgabe bei der persönlichen Entwicklung nicht von Schaden sein kann
  • die Manipulation Ihrer Mitmenschen keine Karmapunkte bringt
  • nur Erlöserfiguren auf Diplomatie verzichten können
  • es viel Hirnschmalz braucht, Fehler zuzugeben
  • „entschlossene Sturheit“ auch nur ein anderes Wort für Motivation ist
Hier geht es zum Blog und zum Braincast 302!

Was Hänschen nicht lernt…

6. August 2012 von Lucas Lossen

...eine Schule begegnet den Leadership-Herausforderungen von Morgen

„Eine künftig erfolgreiche Führungskultur, die die Potenziale der Mitarbeiter wertschöpft, braucht denselben Geist, den wir (…) leben: weg von Macht und Kontrolle, hin zu Wertschätzung und Vertrauen. Unsere Wirtschaft braucht immer weniger fleißige Pflichterfüller, sondern Menschen mit Verantwortung und Innovationsgeist.“ Wenn Margret Rasfeld über die Schüler der Zukunft spricht, argumentiert sie mit Herzblut: Das alte Bildungssystem sei von vorgestern, es gehe um knallharte Selektion und das „Produkt“ – die Absolventen einer solchen Schule seien über die Jahre „systemisch angepasst“ worden. Die Schulleiterin der Evangelischen Schule Berlin-Zentrum (esbz) geht einen anderen Weg: Um mehr „Querdenker mit Gestaltungskompetenz“ in die Welt zu bringen, will sie den „behäbig handelnden Dampfer der Bildungsbürokratie“ als schnellbootartiges Beispiel überholen. Die Methoden sind ebenso überraschend wie – wenn man ihren Berichten Glauben schenken mag – effektiv: Um aus einer „ich muss“-Kultur hin zum „ich kann“ zu kommen werden Werte wie Selbstverantwortung, Innovationsgeist, Vertrauen im Konzept des „Supportive Leadership“ etabliert. Die Beziehung Klassenlehrer-Schüler steht hierbei im Vordergrund und ist notwendige Voraussetzung um den festgeschriebenen Lehrplan durch den individuellen und vom Schüler weitestgehend selbstverantworteten „Lernpfad“ zu ersetzen. Klassen- und altersübergreifendes Lernen in „Lernbüros“ ermöglicht die gegenseitige Unterstützung. Hat ein Schüler eine Frage, wendet er sich zuerst an seine Mitschüler – dann erst an den Lehrer. Welcher Stoff wann gelernt wird liegt ebenfalls in der eigenen Verantwortung des Schülers – ja sogar beim Prüfungstermin kann er mitentscheiden. Die verantwortliche Vorbereitung auf die Zukunft macht sogar am Schultor nicht halt: in Projekten wie „Verantwortung“ oder „Herausforderung“ sind die Kinder und Jugendlichen aufgerufen zivilgesellschaftliches Engagement zu zeigen oder sich an ihre eigene Grenze zu bringen. „…hallo, Echo?!“ …klingt irgendwie bekannt, oder? Sind es nicht Ansätze und Methoden, Werte und Entwicklungsrichtungen, die uns aus der Führungs- und auch Teamentwicklung allzu gut bekannt sind? Wir können gespannt sein auf die Führungskräfte dieser neuen Generation, die vielleicht so viel an Werkzeug im Gepäck haben, uns als Berater von heute auf morgen arbeitslos zu machen. Das Interview mit Margret Rasfeld ist im „enorm“-Magazin, Nr. 2/2012 ab Seite 70 zu lesen. Und noch mehr erfahren Sie im Buch „EduAction“, das sie mit Peter Spiegel im Murmann Verlag veröffentlicht hat.

Führung 2020 – Part I

19. März 2012 von Henning Keber

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

In Anlehnung an den Werbeslogan des bekannten schwedischen Möbelhauses soll auch dieser Titel irritieren, neugierig machen. Wie oder was putzen? Und was hat putzen mit Führung zu tun und wieso „Führung 2020“? Zu diesen und möglichen weiteren Fragen gehen wir in der folgenden Blogreihe hier näher ein und zeigen auf, was unserer Meinung nach die organisationale Fähigkeit Führung in den kommenden Jahren deutlich stärker sicherstellen muss, will sie weiterhin einen Beitrag zur Überlebenssicherung von Organisationen beitragen. Beginnen wir von vorne. Wir von Process One beschäftigen uns seit einigen Jahren mit der Personen- und Gruppenqualifizierung,  vor allem aus Sicht der Führungsentwicklung und den daraus resultierenden Fragen der Verantwortung. In dieser Rolle sind wir Lieferant von Führungsentwicklungsprogrammen und -angeboten. In aller Regel werden wir (zumindest zu Beginn einer Kooperation) von Managern beauftragt, deren Aufgabe es ist, die passenden Lieferanten zu suchen, um Führungsentwicklung für andere Manager in der Organisation zu realisieren. Diese Manager, z.B. HR-Verantwortliche, PE-Fachkräfte oder auch Senior-Manager, sagen meist auch, für welche anderen Manager der Organisation diese Entwicklungsprogramme hilfreich und notwendig sind. So kommen also ausgesuchte Führungskräfte in den Genuss einer Qualifizierungskampagne, an deren Ende sie „trainingsgestählt“ wieder zurück in den rauen Führungsalltag geschickt werden. Dort angelangt sind die allermeisten so voller Tatendrang und Transferwille, dass sie kaum etwas daran hindern kann, das Gelernte nun wirksam in die Praxis umzusetzen - zum Wohl der Mitarbeiter, der Ergebnisse, des Unternehmens und zum eigenen Wohlbefinden.

Mixed Leadership

7. Februar 2012 von Dirk Gouder

Gemischte Führungsteams und ihr Einfluss auf die Unternehmensperformance

Unter diesem Titel hat Ernst & Young eine Untersuchung bei 290 Unternehmen durchgeführt deren Ergebnis auf “ Mehr Erfolg der Unternehmen mit Frauen in Vorstandspositionen“ hinweisen soll. Im ersten Teil der Studie beschreiben sie folgende Ergebnisse: Im Zeitraum 2005 bis 2010 ist die Zahl der weiblichen Vorstandsmitglieder in den meisten Branchen und Ländern gestiegen. Nach wie vor hat aber die Mehrheit der Unternehmen ein rein männlich besetztes Vorstandsgremium. Wenn Frauen Vorstandsposten bekleiden, sind sie überdurchschnittlich oft für Personal und Marketing zuständig. Die weibliche Vorstandsvorsitzende ist selten. Bei Energie- und Rohstoffunternehmen bleibt der Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder am geringsten. Ernst & Young hat den Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder an der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder aus dem jeweiligen Land ausgewertet und kommt zu folgendem Ergebnis: