Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

P1 Quarterly – Sinn

12. September 2016 von Christian Wierlacher
Sinn stiften: Das sehen immer mehr Führungskräfte als eine ihrer Hauptaufgaben. Aber ist das überhaupt möglich? Was meinen wir eigentlich, wenn wir „Sinn“ sagen? Und warum hat Sinn gerade so eine Konjunktur?
Wohl wissend, dass auch andere Definitionen denkbar sind, betrachten wir Sinn als originär menschliche Fähigkeit, das eigene Tun und Erleben in einen Ordnungszusammenhang zu stellen und ihm Bedeutung zu geben. Dies ist ein höchst individueller Prozess. So drängt sich die Frage auf, ob und wenn ja, wie Sinn tatsächlich gestiftet, produziert, übermittelt oder – wie häufig zu hören – kommuniziert werden kann. Überdies scheint fraglich, ob eine einzelne Führungskraft in der Lage ist, ihren Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, wenn die Organisation ihrerseits keine Antwort auf die Sinnfrage hat.

VOM SELBST ZUM SINN

Unbestreitbar hingegen ist, dass Fragen nach dem Sinn häufiger werden, worauf sich unmittelbar die nächste Frage anschließt: Lässt sich das erklären? Mit Blick auf unsere Begriffsbestimmung lässt sich sagen: Die Frage nach der eigenen Identität (die für den Großteil der Menschheit erst im Laufe des 20. Jahrhunderts relevant wurde) lässt sich immer schwerer beantworten. Ein Grund dafür ist, dass die gewachsene psychologische Selbstbestimmung des Menschen sowie der nahezu unbegrenzte Zugang zu Informationen bislang unvorstellbare Freiheiten eröffnet. Der Einzelne ist damit gefordert, aus der gigantischen Vielfalt an möglichen Lebensentwürfen und Bedeutungen die für ihn passenden auszuwählen. Und da Selbstverwirklichung Abraham Maslow oder Viktor Frankl zufolge ein menschliches Urbedürfnis ist, das niemals vollends befriedigt werden kann, entsteht gerade im Streben nach Selbstverwirklichung eine enorme Antriebskraft. Dementsprechend stellt sich für immer mehr Menschen des beginnenden 21. Jahrhunderts die Frage nach eben diesem Selbst, das zwangsläufig zentrale Fragen nach dem Sinn enthält.

SINN – GEFRAGT WIE NIE

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LEARN or DIE

10. August 2015 von Peter Rathsmann
learnordieWer hätte geglaubt, dass einer der erfolgreichsten Hedgefonds, Bridgewater Associates, den Idealen einer „lernenden Organisation“ weitestgehend entspricht? Ich nicht. Umso mehr war ich überrascht, nach meiner langjährigen beraterischen Mitarbeit an organisationalen Kulturthemen diesem lebenden Exemplar einer erfolgreichen – und dazu noch inhabergeführten – Organisation zu begegnen. Kurzum: wer neue Impulse zum Thema individuelles und organisationales Lernen sucht, wer pragmatische Beispiele für Kulturen sucht, in denen kritisches und  innovatives Denken stattfindet, dem sei das Buch LEARN or DIE von Edward D. Hess und eine kurze Internetrecherche bei den dort untersuchten Fallstudien (z.B. : www.bwater.com) empfohlen. Besonders fasziniert haben mich die provokante Radikalität und die Inhalte zum Thema „Fehlerkultur/Umgang mit Fehlern“. Ich freue mich auf den Austausch mit begeisterten Lesern.

Das Selbst der Organisation

28. Januar 2013 von Sven Fissenewert

Neuere Systemtheorie und ihre Implikationen für Organisation, Management und Führung

In seinem Beitrag für eine Festschrift für Professor Peter Gomez von der Universität St. Gallen bringt Rudolf Wimmer sein Verständnis über den Beitrag der neueren Systemtheorie zur Bearbeitung gesellschaftlicher und unternehmerischer Ausgangslagen auf den neuesten Stand. Vor dem Hintergrund der von ihm beschriebenen Makroentwicklungen einer „next society“ versorgt die angewandte Systemtheorie Manager und Berater mit einer Beobachtungsfolie und einem Interventionsverständnis welches realitätsgerechte Lösungen für die „Komplexitätszumutungen“ dieser nächsten Gesellschaft zu liefern in der Lage ist. Natürlich wird es in diesem Beitrag nicht praktisch im Sinne eines handwerklichen „How-to-do-it-Ratgebers“ und dennoch lassen sich an einigen Stellen Ableitungen für die aktuellen Problemlagen von Organisationen und Gesellschaft finden, wenn der geneigte Leser bereit ist, den angebotenen Gedanken weiter nachzugehen. So beschreibt Wimmer den nicht so ganz einfach zu fassenden Begriff des „Selbst“ der Organisation. Dieses Selbst entsteht aus den aneinander anknüpfenden Entscheidungen, die ja nach Lesart der Neueren Systemtheorie die Organisation „sind“. Durch eben diesen fortlaufenden Kommunikations- und Entscheidungsprozess entstehen unvermeidlicher Weise Eigenwerte, die sich als Selbst zu anderen Systemen abgrenzen und als Produkt von Führung verstanden werden und die Voraussetzung für die Führbarkeit von Organisationen bilden. Weiterhin wird dieses Selbst als Metainstanz beschrieben, das Kommunikationsroutinen anbietet, die es einem System erlauben, zu sich selbst in Distanz zu treten und sich mit Beobachtungen über die eigenen Zustände zu versorgen. Die Elaboriertheit dieses Selbst bestimmt das Ausmaß in dem Umweltkomplexität innerhalb des Systems bearbeitet werden kann. Damit bündelt dieser Begriff jenes organisationale Vermögen welches das Ergebnis von Führung ist. Dies ist insofern erhellend weil es Licht in die immer noch unzureichend beschriebene „organisational capability“ bringt, die ja eine Folge gelingender Führung ist – jenseits der bis heute im Vordergrund der Beschreibung stehenden Verhaltensweisen von Führungskräften (je nach Bedarf visionär, kollegial, durchsetzungsstark, heroisch, ausgleichend,…). Die Kultivierung dieses Selbst als Aufgabe und Voraussetzung von Führung verspricht einen hohen Nutzen: Die von Wimmer skizzierten Komplexitätszumutungen im Unternehmen erfolgreich bearbeiten zu können und damit einen fundamentalen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit derselben zu liefern.

Prozesse, Mindset und notwendiges Systemlernen…

27. Februar 2012 von Matthias Göttenauer
Zu diesen Themen findet sich in Heft 4 der "Auto Motor und Sport" (26.01.2012) ein interessantes Interview mit Gerhard Berger,  ehemaliger Formel 1 Fahrer und Chef des damaligen BMW Formel 1 Teams: Zu Ihrer Zeit als BMW-Sportchef hatten wir sieben Automobilkonzerne im Feld. Heute sind es mit Mercedes, Ferrari und Renault zweieinhalb. Ist die Formel 1 heute besser als damals? Berger: Die Hersteller waren super. Sie haben nur leider die Sache falsch angepackt. Die einzigen Racer saßen seinerzeit bei Ferrari. Die anderen Hersteller haben Schritt für Schritt versucht, Konzernstrukturen für Erfolg im Rennsport einzuführen. Das funktioniert aber nur bis zu einem bestimmten Punkt. Da machen Industrieprozesse und Technologie Sinn. Aber am Sonntagnachmittag werden Autorennen gefahren. Die letzte Komponente für den Erfolg ist Schlitzohrigkeit, die Bauchentscheidung, der Renninstinkt. Das kann man Konzernmenschen nicht beibringen. Dazu muss man ein Racer sein. Der einzige Quereinsteiger, der das gelernt und perfekt umgesetzt hat, war Flavio Briatore. Alle anderen sind an diesem Punkt gescheitert. Allen voran Toyota. Die haben mir am meisten leid getan. Toyota war der größte Hersteller in der Formel 1, mit den größten Möglichkeiten, aber dem schwächsten Personal. Lesen Sie hier das gesamte Interview.

Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion

22. März 2009 von Sven Fissenewert
Markus Hild  (Eine Zusammenfassung von: Sven Fissenewert) Die Zahlen sind bekannt: Je nach Quelle und Verfasser kann der mit Fusionen und Übernahmen beschäftige Manager erfahren, dass bis zu 80 Prozent dieser Unternehmenszusammenschlüsse nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Der geneigte Leser findet bei weiterer Recherche Stoff zu betriebswirtschaftlichen Aspekten, wie zum Beispiel der Auswahl geeigneter Fusions- und Übernahmekandidaten jedoch wenig zur optimalen Gestaltung der Integrationsphase, also genau jener kritischen Zeitspanne des organisatorischen und kulturellen Zusammenwachsens zweier Unternehmen zu etwas Neuem. Zwar ist es inzwischen weithin bekannt, dass die Gründe für das Scheitern mehrheitlich in dem letztgenannten Bereich liegen, doch fehlen wissenschaftliche Untersuchungen zur Kulturintegration weitgehend. Der sperrige und wenig fassbare Begriff der Unternehmenskultur mag einer der Gründe sein. Diesem Missstand Abhilfe zu schaffen ist der Anspruch dieses Buches - und, das sei schon einmal vorweggenommen - es gelingt. Wer jedoch auf der Suche nach einfach anwendbarem Handwerkszeug ist wird hier nicht fündig werden. Wer hingegen immer schon geahnt hat, dass etwas derart komplexes wie die Kultur einer Unternehmung (und im Falle von M&A geht es mindestens mal um gleich zwei Kulturen) auch einer komplexen Bearbeitung und Hinwendung bedarf, der bekommt interessante und unerwartete Einblicke in ein Fusionsgeschehen zweier Banken.