Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Zukunft von Führung

13. Februar 2020 von Henning Keber

Titelbild_07-6Orientierung – Zukunft von Führung: Mit Sinn in Führung gehen

Zukunft von Führung: Das lässt vermuten, dass wir hier den ganz großen Bogen schlagen, ein fundamental neues Konzept vorstellen, eine gänzlich neue Sicht auf das Phänomen und die Funktion von Führung entwerfen und begründen wollen. Doch nichts liegt uns ferner als das. Denn Derartiges träfe weder unsere Beschreibung des Status quo von Führung (weil zu defizitär), noch unser Verständnis von Gestaltungsmöglichkeiten (weil kurz- und mittelfristig begrenzt). Vielmehr wollen wir versuchen, jene Aspekte zu fassen, die aus unserer Sicht als „theoretische Praktiker“ in Zukunft an Bedeutung für Führung – als essenzielle Funktion in Organisationen – zunehmen werden. Für unseren kleinen Ausflug in die Zukunft von Führung bedarf es zunächst einer Beschreibung der gegenwärtigen Situation. Diese wird weder umfassend noch vollständig sein, sondern lenkt den Blick bewusst schlaglichtartig auf einige sich abzeichnende Entwicklungen, die unseres Erachtens in Zukunft bei der Gestaltung und Ausrichtung von Führung mitgedacht werden sollten.

Effizienzsteigerung in der Sackgasse

Die kontinuierlichen Effizienzsteigerungsprogramme der letzten Dekaden haben ihren Grenznutzen erreicht oder bereits überschritten.

P1 Quarterly – Sinn

12. September 2016 von Christian Wierlacher
Sinn stiften: Das sehen immer mehr Führungskräfte als eine ihrer Hauptaufgaben. Aber ist das überhaupt möglich? Was meinen wir eigentlich, wenn wir „Sinn“ sagen? Und warum hat Sinn gerade so eine Konjunktur?
Wohl wissend, dass auch andere Definitionen denkbar sind, betrachten wir Sinn als originär menschliche Fähigkeit, das eigene Tun und Erleben in einen Ordnungszusammenhang zu stellen und ihm Bedeutung zu geben. Dies ist ein höchst individueller Prozess. So drängt sich die Frage auf, ob und wenn ja, wie Sinn tatsächlich gestiftet, produziert, übermittelt oder – wie häufig zu hören – kommuniziert werden kann. Überdies scheint fraglich, ob eine einzelne Führungskraft in der Lage ist, ihren Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, wenn die Organisation ihrerseits keine Antwort auf die Sinnfrage hat.

VOM SELBST ZUM SINN

Unbestreitbar hingegen ist, dass Fragen nach dem Sinn häufiger werden, worauf sich unmittelbar die nächste Frage anschließt: Lässt sich das erklären? Mit Blick auf unsere Begriffsbestimmung lässt sich sagen: Die Frage nach der eigenen Identität (die für den Großteil der Menschheit erst im Laufe des 20. Jahrhunderts relevant wurde) lässt sich immer schwerer beantworten. Ein Grund dafür ist, dass die gewachsene psychologische Selbstbestimmung des Menschen sowie der nahezu unbegrenzte Zugang zu Informationen bislang unvorstellbare Freiheiten eröffnet. Der Einzelne ist damit gefordert, aus der gigantischen Vielfalt an möglichen Lebensentwürfen und Bedeutungen die für ihn passenden auszuwählen. Und da Selbstverwirklichung Abraham Maslow oder Viktor Frankl zufolge ein menschliches Urbedürfnis ist, das niemals vollends befriedigt werden kann, entsteht gerade im Streben nach Selbstverwirklichung eine enorme Antriebskraft. Dementsprechend stellt sich für immer mehr Menschen des beginnenden 21. Jahrhunderts die Frage nach eben diesem Selbst, das zwangsläufig zentrale Fragen nach dem Sinn enthält.

SINN – GEFRAGT WIE NIE

~~~ P1 Quarterly als PDF Download ~~~

Die wichtigste Frage

22. Juni 2015 von Wigbert Walter
FrageZu Beginn diesen Jahres hat der Harvard Business Manager in seinem Sonderheft Leadership renommierte Wissenschaftler, Vordenker und Manager gefragt: Welches ist Ihrer Meinung  nach die wichtigste Frage, die sich eine Führungskraft stellen sollte. Kurz vor dem zeitlichen Zenit dieses Jahres haben wir einige, aus unserer Sicht relevante, Impulse aus dem Tagesgeschäft gekramt... So fragt Dietmar Fink, Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg vor dem Hintergrund der immer kleiner werdenden Welt, welche uns immer schneller über den Kopf zu wachsen scheint: „Was ist wirklich wesentlich? Und zwar für das Unternehmen, meine Kollegen – und für mich selbst?“ Rückbesinnung auf das was wirklich zählt, sei der beste Weg, Struktur in eine unüberschaubare Welt zu bringen. Für Unternehmen gelte weiter der ökonomische Grundsatz. Umsatz minus Kosten gleich Gewinn. Alles was dieser Gleichung nicht standhalte, könne ein Unternehmen verwerfen... Auch mancher betriebsinterne Konflikt lasse sich handhaben, wenn er man ihn auf das Wesentliche zurückführte:

sechsseiten – Ausgabe 06-5

14. Oktober 2013 von Sven Fissenewert

Ungewissheit – Design als Weg

Pendeln zwischen dem Konkreten und dem Abstrakten

You can’t decide the way forward, you have to design the way forward.

Marty Neumeier; Director of Transformation, Liquid Agency

Scientists try to identify the components of existing structure, designers try to shape the components of new structures.

Christopher Alexander; Autor des Buches “Notes on the Synthesis of Form”

Vieles deutet darauf hin, dass unsere Gesellschaft mit der Einführung und Verbreitung des Computers vor einem epochalen Wechsel steht. In der letzten Ausgabe der sechsseiten haben wir skizziert, wie ein Übergang in die „nächste Gesellschaft” aussehen könnte, und haben aufgezeigt, dass jeder epochale Schritt in der Gesellschaft mit einem Überschuss an Bedeutungen und Möglichkeiten einhergeht. Wie können Unternehmen produktiv damit umgehen? Mit welchen Verfahren und Techniken – aber auch Grundhaltungen – können sie zukunftsfähig bleiben beziehungsweise werden? Die übliche Antwort auf diese Fragen – sowohl auf Seiten der Unternehmen wie der Beraterindustrie – lautet: Strategie.

Strategien erfüllen kaum die an sie gerichteten Erwartungen

Doch mehren sich die Zeichen, dass die klassischen Strategieansätze und die mit ihrer Hilfe konstruierten Ergebnisse immer weniger die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen. So kam eine Ende 2010 von der Strategieberatung Booz & Company durchgeführte Umfrage unter 2.800 Führungskräften des höheren Managements unter anderem zu folgendem Ergebnis: 54 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ihre Unternehmensstrategie nicht zum Erfolg der Firma beiträgt. Dies unter anderem, weil die Strategien zu sehr auf schnelles Wachstum setzen, statt auf nachhaltigen Erfolg. Zwei von drei Führungskräften sehen zudem eine Inkohärenz zwischen der Strategie und den Kernkompetenzen des Unternehmens.