Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Absichtliche Unvernunft wirkt inspirierend

18. August 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich immer häufiger mit der Forderung konfrontiert, im Sinne des Unternehmens innovativ zu sein - gerne gepaart mit der bisweilen unmoralisch anmutenden Aufforderung, unternehmerisch zu denken oder gar handeln. Nun fallen Innovationen, vor allem die bahnbrechenden ("disruptiven"), nicht täglich als Geistesblitze vom Himmel. Luke Williams, Autor des Buches "Disrupt", schlägt einen systematischen Ansatz vor, um Ideen für bahnbrechende Innovationen zu entwickeln: Den gezielten Musterbruch. Er empfiehlt, die ungeschriebenen Regeln für Produkte und Dienstleistungen aufzuschreiben, um diese dann konsequent umzudrehen, d.h. absichtlich unvernünftig zu denken. In diesem 21-minütigen Video (englisch) zeigt er einige durchaus verblüffende Beispiele für dieses Konzept und kommt dabei an Themen wie Pfadabhängigkeit, Irritationsfähigkeit, Schneewittchen, Umdeutung von Horrorfilmen, Socken und Red Bull vorbei: ..

sechsseiten – Ausgabe 06-5

14. Oktober 2013 von Sven Fissenewert

Ungewissheit – Design als Weg

Pendeln zwischen dem Konkreten und dem Abstrakten

You can’t decide the way forward, you have to design the way forward.

Marty Neumeier; Director of Transformation, Liquid Agency

Scientists try to identify the components of existing structure, designers try to shape the components of new structures.

Christopher Alexander; Autor des Buches “Notes on the Synthesis of Form”

Vieles deutet darauf hin, dass unsere Gesellschaft mit der Einführung und Verbreitung des Computers vor einem epochalen Wechsel steht. In der letzten Ausgabe der sechsseiten haben wir skizziert, wie ein Übergang in die „nächste Gesellschaft” aussehen könnte, und haben aufgezeigt, dass jeder epochale Schritt in der Gesellschaft mit einem Überschuss an Bedeutungen und Möglichkeiten einhergeht. Wie können Unternehmen produktiv damit umgehen? Mit welchen Verfahren und Techniken – aber auch Grundhaltungen – können sie zukunftsfähig bleiben beziehungsweise werden? Die übliche Antwort auf diese Fragen – sowohl auf Seiten der Unternehmen wie der Beraterindustrie – lautet: Strategie.

Strategien erfüllen kaum die an sie gerichteten Erwartungen

Doch mehren sich die Zeichen, dass die klassischen Strategieansätze und die mit ihrer Hilfe konstruierten Ergebnisse immer weniger die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen. So kam eine Ende 2010 von der Strategieberatung Booz & Company durchgeführte Umfrage unter 2.800 Führungskräften des höheren Managements unter anderem zu folgendem Ergebnis: 54 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ihre Unternehmensstrategie nicht zum Erfolg der Firma beiträgt. Dies unter anderem, weil die Strategien zu sehr auf schnelles Wachstum setzen, statt auf nachhaltigen Erfolg. Zwei von drei Führungskräften sehen zudem eine Inkohärenz zwischen der Strategie und den Kernkompetenzen des Unternehmens.

sechsseiten – Ausgabe 05-6

17. Dezember 2012 von André Kasiske

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Spass

Als Richard Easterlin 1974 dem „American Review Journal“ seine Untersuchung über den Zusammenhang von Pro-Kopf-Einkommen und Glück zur Veröffentlichung anbot, erhielt er eine Absage. Er hatte durch den Vergleich von Daten aus 13 Staaten herausgefunden, dass das Glücksempfinden der Menschen nicht linear mit dem Wachstum des Einkommens steigt, sondern stagniert. Seinerzeit widersprach diese Erkenntnis diametral der vorherrschenden Meinung, der zufolge Wohlstand und Glück eng korrelieren. Zugleich hielt man an den Erkenntnissen des berühmten Ingenieurs und Arbeitswissenschaftlers Frederick W. Taylor fest, der schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts einen vermeintlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung sah. Die Ergebnisse seiner Untersuchungen waren so nahe liegend und dem gesunden Menschenverstand zugänglich, dass sie lange unhinterfragt blieben. Erst der zusammenschauende Vergleich vieler Untersuchungen der folgenden Jahrzehnte widerlegte die taylorschen Aussagen – diese Metaanalysen ergaben allenfalls eine schwache Korrelation zwischen subjektiver Zufriedenheit und Leistung am Arbeitsplatz. Ernüchtert, aber nicht desillusioniert wurde der Gegenstand des Glücks weiter erforscht, bis er als Wirtschaftsfaktor neue Beachtung fand. Inzwischen gibt es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema: aus Wirtschafts- und Betriebswissenschaften ebenso wie aus den seit jeher affineren Disziplinen der Soziologie und Psychologie. Schließlich – so der aktuelle Stand der Erkenntnisse – verfügen glückliche Arbeitnehmer über ein besseres Immunsystem, sind dementsprechend weniger krank, haben ein breiteres Gedanken- und Handlungsrepertoire, sind aufmerksamer, hilfsbereiter und noch vieles mehr. Doch ist das alles der Weisheit letzter Schluss? Wir glauben nicht.
Wir möchten uns dem Thema daher aus einem anderen Blickwinkel nähern. Schauen wir dazu zunächst auf die in den letzten Jahren rasant gestiegene Zahl von Rankings und Untersuchungen, in denen Unternehmen um ihre Attraktivität als Arbeitgeber wetteifern. Der intern betriebene Aufwand hierfür ist erheblich. Und die Unternehmen, die es auf die vorderen Plätze in ihren Kategorien schaffen, nutzen dies gezielt für ihr Employer- Branding. Was können wir daraus ableiten?

Opel setzt auf heroisches Management

5. November 2012 von Sven Fissenewert
Um es gleich vorwegzunehmen: ich hoffe, dass es sich im Falle der Berufung von Karl-Thomas Neumann an die Spitze des Vorstandes um eine Ausnahme von der Regel handelt. Es geht hier um die Regeln des Niedergangs, die Jim Collins in seiner Studie „How The Mighty Fall“ beschreibt. Er hat untersucht wie einst prosperierende Unternehmen entlang einer Abfolge von fünf Stufen in die Bedeutungslosigkeit rutschen oder gänzlich vom Markt verschwinden. Wirklich Anlass zur Sorge bereitet es, liest man die Berichterstattung dieser Tage vor dem Hintergrund dessen was Collins als vierte von fünf Stufen des unternehmerischen Verfalls beschreibt, die er – frei übersetzt – als "Griff nach dem Strohhalm" betitelt. Gekennzeichnet ist diese durch einen scharfen, unübersehbaren Rückgang der wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens. Die zentrale Frage ist hier wie Führung darauf antwortet. Bei den von ihm untersuchten Firmen bestand die Antwort fatalerweise in der Suche nach einem Heilsbringer, einer charismatischen, visionären Führungspersönlichkeit wahlweise mit radikalen Transformationsideen, Blockbusterprodukten, kulturellen Revolutionsgedanken, oder das-ganze-Spiel-verändernden Akquisitionen im Gepäck – eben einer „silver bullet solution“. Die in der Folge dieses Antritts entstehende Geschäftigkeit, nicht selten begleitet durch wieder aufkeimende Hoffnung, erscheint dann auch vielen Beteiligten positiv. Doch haben sich eben diese Lösungen selten als nachhaltig erwiesen. Ich hätte Opel etwas anderes gewünscht: Einen Versuch, der nicht auf einzelne Akteure setzt sondern der die Führungs- und damit Antwortfähigkeit des gesamten Unternehmens in den Blick nimmt und zu kultivieren versucht. Einen Versuch der in der Lage ist, die Intelligenz des Unternehmens zu bündeln und sich nicht blind macht für die zweifelsohne bereits heute innerhalb der Unternehmensgrenzen vorhandenen Lösungen. Eben einen Versuch der systemischen Führungsentwicklung. Wahrscheinlich ist aber dafür jetzt keine Zeit mehr, jetzt muss es vermutlich schnell gehen, es muss gehandelt werden und sichtbare Erfolge müssen auf den Tisch. Wie ja bereits eingangs gesagt, es ist ja auch gut möglich, dass alles anders kommt... Mehr dazu im Artikel der Financial Times  

sechsseiten – Ausgabe 05-3

1. Oktober 2012 von Sven Fissenewert

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Führung

Unternehmen in die Zukunft führen

Die Frage, wie Strategie ins Unternehmen kommt, ist eng verbunden mit der Frage nach der Qualität von Führung. Vielleicht ist sie sogar synonym. Schließlich gehört es zum Kerngeschäft von Führung, sich periodisch mit der Zukunft zu befassen: mit Strategieentwicklung, Sinnstiftung sowie der Schaffung und Weiterentwicklung von Unternehmensidentitäten. Führung hat mithin dafür zu sorgen, dass die für das Überleben und Gedeihen relevanten Umwelten permanent beobachtet werden, um Strukturen, Regeln und Prozesse entsprechend ausrichten und anpassen zu können. Das ist gerade deshalb so wichtig, weil Organisationen gemeinhin dazu neigen, ihren Blick eher auf Binnenroutinen als nach Draußen zu richten. Das heißt, man beschäftigt sich lieber mit Problemen der Vergangenheit als mit der Betrachtung einer mehrdeutigen Zukunft. Fragen nach der Qualität von Führung bleiben also ein Dauerbrenner.

Die alten Modelle

Die Sorge um die Qualität von Führung führt jedoch zu ganz unterschiedlichen Ansätzen. Am häufigsten beobachten wir, dass die Führungsqualität im Unternehmen ausschließlich – oder zumindest sehr eng – an den menschlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ihrer (aktuell im Amt befindlichen) Führungskräfte festgemacht wird.

sechsseiten – Ausgabe 05-1

23. Juli 2012 von Peter Rathsmann

Strategiegeleitete Unternehmens- entwicklung - Kein Was ohne Wie

Unternehmen neigen dazu, ihre einmal etablierten Routinen sowie bewährte Entscheidungsfolgen und Kommunikationen stetig zu reproduzieren. Sie sind also tendenziell konservativ und in gewisser Weise macht das durchaus Sinn. Schließlich sind eingespielte Strukturen und Prozesse nötig, um wiederkehrende Kundenprobleme schnell und effizient lösen zu können; was wiederum den grundsätzlichen Fortbestand des Unternehmens legitimiert. Das alles geschieht zumeist mit einem eher nach innen gerichteten Blick. Das heißt, Unternehmen sind im effizienten Normalbetrieb auf eine gewisse Taubheit gegenüber Umweltsignalen angewiesen. Dies alles muss man bedenken, wenn man der Frage nachgeht, wie Strategie den Weg ins Unternehmen finden kann. Denn es kann kaum ausgeblendet werden, dass der Veränderungsdruck auf Unternehmen steigt. Selbst dann nicht, wenn man sich weigert, uneingeschränkt den andernorts gebetsmühlenartig wiederholten Verweisen auf eine explosionsartig zunehmende Komplexität, Hyperwettbewerb sowie sich immer schneller gegenseitig ablösende wirtschaftliche Zyklen zu folgen.

Naht das Ende der Strategie?

Natürlich werden in jüngster Zeit auch die Stimmen derer lauter, die eine Abkehr vom klassischen Strategiebegriff propagieren. Und zwar genau mit den Argumenten, die oben bereits genannt wurden: Die Komplexität habe Ausmaße erreicht, die eine Festlegung auf eine gewünschte Zukunft (= Strategie) unmöglich mache. Organisationen müssten daher

Effectuation – von Entrepreneuren lernen

16. Mai 2012 von Sven Fissenewert
Unternehmerisch denken und handeln – dies ist ein immer wieder genanntes Ziel wenn es darum geht zu beschreiben, welche Haltung der Arbeit von Managern und Führungskräften zugrunde liegen möge. Doch was genau meint das – unternehmerisch handeln? Die Wissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy hat sich seit nunmehr über einem Jahrzehnt mit den Prinzipien von Entrepreneurship (vielleicht am besten übersetzt mit „Unternehmertum“) auseinandergesetzt. Herausgekommen ist ein inzwischen recht bekannter Ansatz den sie Effectuation nennt. Michael Faschingbauer hat sich im deutschsprachigen Raum aufgemacht die Erkenntnisse Sarasvathys zu verbreiten und präsentiert eine recht nützliche Gegenüberstellung von klassischen Managementdogmen und Prinzipien des Effectuation. Gerade für die Navigation im Ungewissen, also beispielsweise in Teilen der Strategieentwicklung, lohnt es sich genauer hinzuschauen. 

sechsseiten – Ausgabe 04-6

30. Mai 2011 von Henning Keber

Nachhaltiges Wachstum – Scheitern

Eine Anleitung für Anfänger und Könner

 „Papa, wissen Väter immer mehr als Söhne?“ „Ja.“ „Papa, wer hat die Dampfmaschine erfunden?“ „James Watt.“ „Und warum nicht der Vater von James Watt?“
In dem diesjährigen Zyklus der Sechsseiten haben wir uns mit dem Thema „Nachhaltiges Wachstum“ befasst. Im Rückblick auf das, was wir in den voran gegangenen Ausgaben beleuchtet haben, fragen wir nun zum Abschluss: Was zeichnet sich aktuell für das nachhaltige Fortbestehen von Unternehmen ab? Das ist natürlich ein gewagter Schritt – haben wir doch gerade in der letzten Ausgabe zum Thema Komplexität gesehen, wie begrenzt die menschliche Fähigkeit der Zukunftsmodellierung ist. Dennoch ist es unerlässlich, periodisch Annahmen über die Zukunft zu treffen und damit dem eigenen unternehmerischen Handeln Orientierung zu geben. Die nachfolgende Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir denken jedoch, dass man bei konsequenter Beachtung unserer Empfehlungen die Wahrscheinlichkeit, nachhaltiges Wachstum zu generieren, drastisch vermindern kann.

Empfehlung Nr. 1

Folgen Sie auf alle Fälle dem Diktat des Marktes mit seinen Eckpfeilern Globalisierung, Beschleunigung, Deregulierung, Flexibilisierung, Produktivitätssteigerung und Hyperwettbewerb. Wichtig: Tun sie dies absolut bedingungs- und atemlos. Stellen Sie die Durch Ökonomisierung des gesamten – privaten und öffentlichen – Lebens auf keinen Fall in Frage! Setzen Sie zudem für die Bewältigung der Zukunft konsequent auf die Paradigmen der Vergangenheit. Schließlich geht das vielerorts vorherrschende Managementverständnis nach wie vor von einer prinzipiellen Berechenbarkeit der Verhältnisse – und damit auch der Zukunft – aus und zielt damit auf Eindeutigkeit ab. Überlassen Sie die Analyse der komplexen Verhältnisse außerhalb des Unternehmens allein herausragenden („heroischen“) Führungskräften. Sollten Sie keine derartigen Führungskräfte zur Verfügung haben, machen Sie es sich einfach und vergeben Sie die gesamte Strategieentwicklung nach Externe. Stellen Sie in beiden Fällen sicher, dass die so gewonnenen genialen Erkenntnisse sowie die darauf folgenden weitsichtigen Entscheidungen verlustfrei und absichtsgenau innerhalb der Organisation umgesetzt werden.

McKinsey-Studie „Wettbewerbsfaktor Fachkräfte“ (Mai 2011)

10. Mai 2011 von Henning Keber

Hausaufgaben für ein strategisch denkendes Management

Nun hat es auch nochmal McKinsey schwarz auf weiß aufgezeigt: Der demografische Wandel wird den Wettbewerb um Fachkräfte deutlich verschärfen. Was viele Unternehmen heute bereits schmerzhaft spüren, ist wahrlich keine Wissensrevolution. Was die Unternehmensberater allerdings in aller Deutlichkeit sagen ist, wie erstaunlich es ist, dass dieses Thema so wenig Konkretheit erfährt, obwohl die Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sein sollten. Und die Berater legen gleich noch eine schlechte Nachricht dazu: „Die Rettung beim Thema Fachkräfte kommt nicht aus dem Ausland“ so der Deutschland-Chef von McKinsey & Company bei der Vorstellung der Studie dieser Tage in Berlin.  Es gibt drei Stellschrauben, an denen Unternehmen künftig ansetzen müssen, sofern deren Management die eigene Aufgabe in der Zukunftssicherung des Unternehmens sieht: Frauen, Ältere und junge Menschen mit schlechten Startchancen. Zukunftsforscher Matthias Horx und sein Team haben bereits vor einigen Jahren auf die drei Megatrends Gesundheit, Alterung und Feminisierung hingewiesen. Aufgrund der Umverteilung der höheren Bildung von Männer auf Frauen werden beispielsweise ab 2015 mehr junge Frauen als Männer studieren und 2030 werden ca. 50% aller Führungskräfte weiblich sein (siehe hierzu Managerseminare/März 2008). Nur wo?  Auch in Ihrem Unternehmen?

sechsseiten – Ausgabe 04-4

17. März 2011 von Dirk Gouder

Nachhaltiges Wachstum – War for Talents?!

Jede Anziehung ist wechselseitig. Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, jene Leistungsträger zu identifizieren und dauerhaft an sich zu binden, die für den künftigen Erfolg existenziell sind. Doch wie ist es möglich, einerseits durch Stellenabbau und Restrukturierung Kosten zu senken und sich zugleich als attraktiver Arbeitgeber zu erweisen? Und wie kann es gelingen, eine Organisation zu straffen und zu verschlanken ohne erfolgsrelevante Positionen zu opfern? SAP beispielsweise wird zurzeit unter den beiden neuen CEOs restrukturiert und die Anzahl der hierarchischen Ebenen unterhalb des Vorstandes von zehn (!) auf vier zurückgeführt. Die Vermutung liegt nahe, dass dabei auch erfolgskritische Positionen entfallen.

Talent Management als unternehmerische Ressource

Wirft man einen Blick auf die Entwicklung der letzten Jahrzehnte, so wurde das Thema Talent Management als periphere Aufgabe den Personalabteilungen überantwortet; stand also wenig im Fokus der Geschäftsführung. In den vergangenen fünf Jahren häufen sich jedoch Studien, die aufzeigen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit qualifizierten, managerialen Talenten nunmehr als bedeutender Faktor auf Geschäftsführungsebene wahr genommen und behandelt wird.