Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 05-1

23. Juli 2012 von Peter Rathsmann

Strategiegeleitete Unternehmens- entwicklung - Kein Was ohne Wie

Unternehmen neigen dazu, ihre einmal etablierten Routinen sowie bewährte Entscheidungsfolgen und Kommunikationen stetig zu reproduzieren. Sie sind also tendenziell konservativ und in gewisser Weise macht das durchaus Sinn. Schließlich sind eingespielte Strukturen und Prozesse nötig, um wiederkehrende Kundenprobleme schnell und effizient lösen zu können; was wiederum den grundsätzlichen Fortbestand des Unternehmens legitimiert. Das alles geschieht zumeist mit einem eher nach innen gerichteten Blick. Das heißt, Unternehmen sind im effizienten Normalbetrieb auf eine gewisse Taubheit gegenüber Umweltsignalen angewiesen. Dies alles muss man bedenken, wenn man der Frage nachgeht, wie Strategie den Weg ins Unternehmen finden kann. Denn es kann kaum ausgeblendet werden, dass der Veränderungsdruck auf Unternehmen steigt. Selbst dann nicht, wenn man sich weigert, uneingeschränkt den andernorts gebetsmühlenartig wiederholten Verweisen auf eine explosionsartig zunehmende Komplexität, Hyperwettbewerb sowie sich immer schneller gegenseitig ablösende wirtschaftliche Zyklen zu folgen.

Naht das Ende der Strategie?

Natürlich werden in jüngster Zeit auch die Stimmen derer lauter, die eine Abkehr vom klassischen Strategiebegriff propagieren. Und zwar genau mit den Argumenten, die oben bereits genannt wurden: Die Komplexität habe Ausmaße erreicht, die eine Festlegung auf eine gewünschte Zukunft (= Strategie) unmöglich mache. Organisationen müssten daher

Josef Ackermann: Vom Saulus zum Paulus?

16. Juli 2012 von Sven Fissenewert
 Josef Ackermanns Auftritt vor der deutsch-schweizerischen Handelskammer in der letzten Woche hat doch für einige auf den ersten Blick überraschende Einsichten in die Gedankenwelt des Ex-Bankers gesorgt. Ackermann wird mit Sätzen wie „Wir müssen weg von einer Kultur des Geldes, wieder hin zu einer Kultur des Dienens für die Realwirtschaft“ und mit dem Geständnis „Ich bin vom Saulus zum Paulus geworden“ zitiert. Da fragt sich der geneigte Leser doch ob es sich noch um ein und denselben Herrn Ackermann handelt, dem es in seiner Amtszeit bei der Deutschen Bank so sehr um die Ausweitung des Investmentbankings und um das Mitspielen-Dürfen auf den Finanzmärkten gegangen ist und der nicht müde wurde, dies als Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit des Instituts zu definieren. Und jetzt diese Kehrtwende? Wo bleibt da die Authentizität? Mit dieser Überraschung (oder vielleicht auch hier und da Empörung?) zu enden wäre aber zu kurz gesprungen – denn was sich hier zeigt ist ein Hinweis darauf dass Führung und Management immer in einem Kontext stattfindet und damit auch die jeweiligen strategischen Aussagen, Festlegungen und Annahmen. Es gibt eben kein richtig richtig und kein gänzlich falsch. Die jüngsten Äußerungen des Herrn Ackermann sind ein Beispiel dafür – denn jetzt spricht aus ihm die Rolle des Präsidenten des Verwaltungsrates der Zürich Versicherung. Zum Artikel…

sechsseiten – Ausgabe 02-4

14. August 2009 von Dirk Gouder

Strategie als Weg Wie vorhersehbar ist die Zukunft?

1977 stellte ich bei der MBA-Abschlussprüfung folgende Frage zum Fall des Honda-Motorrades: Soll Honda ins globale Autogeschäft einsteigen? Es war eine Fangfrage: Jeder, der mit ja antwortete, fiel durch. Denn
  • die Märkte waren gesättigt.
  • in Japan, in den USA und in Europa gab es effiziente Konkurrenten. 
  • Honda hatte wenig oder überhaupt keine Erfahrung auf dem Automobilsektor. 
  • Honda verfügte über kein Vertriebssystem für Autos.
1985 fuhr meine Frau einen Honda, und Honda hatte mehrfach die Konstrukteursmeisterschaft der Formel 1 gewonnen. [Richard Rumelt, Professor an der UCLA’s Anderson School of Management] Unter dem Begriff strategisches Management versammeln sich inzwischen viele unterschiedliche Sichtweisen der Unternehmenssteuerung. Die damit verbundenen Herangehensweisen an Strategieentwicklung rühren von unterschiedlichen Denkschulen und Vorstellungen bezüglich der Funktionsweise von Unternehmen. Im Groben lassen sich die diversen Ansätze in zwei Gruppen unterteilen, die wir hier der Einfachheit halber „alte Schule“ und „neue Schule“ nennen.

Die „alte Schule“

Die Vertreter der „alten Schule“ gehen davon aus, dass man die für das jeweilige Unternehmen relevanten Einflussfaktoren nur genau analysieren muss, um Entscheidungen über seine zukünftige Ausrichtung treffen zu können. Diese wiederum müssten anschließend nur mittels sauberer Planung im operativen Alltag umgesetzt und regelmäßig auf ihre Wirksamkeit kontrolliert werden – und schon stehe dem Unternehmenserfolg nichts mehr im Wege.

Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte

21. Februar 2009 von Dirk Gouder
September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel. Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger  Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung) Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin

I. Quintessenz der Studie:

• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus" betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens. • In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen. • Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit" verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen. Konsequenzen: • Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss. • Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen. • Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden. Studie, Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung