Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber
2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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P1 Quarterly Agile Leadership

19. Juli 2016 von Dirk Gouder
Der neue stabile Zustand ist, mit instabilen Zielen und Rahmenbedingungen umzugehen. Dies ist zugleich Kern und Ursprungsort agiler Prinzipien. Sie machen aus der Not eine Tugend.
Derzeit ist alles, was gut ist, „agil“: die Organisation, das Change Management, die Strategieentwicklung, das Projektmanagement… Obwohl allerorten gerne verwendet, gibt es bislang keine mehrheitlich anerkannte Bedeutung des Begriffs „Agilität“. Dementsprechend findet aktuell ein Wettlauf um die Deutungshoheit statt. Für Menschen, die mit Lean Management oder Formen der Kanban-Methode zur Produktionssteuerung – beide eng verbunden mit dem Toyota-Produktionssystem aus der beginnenden zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts – vertraut sind, dürfte der Begriff der Agilität nicht neu sein. Einen wahren Karriereschub erfuhr der Begriff „Agilität“ Anfang des Jahrtausends durch seine rasante Verbreitung in der Softwareentwicklung, um schließlich 2001 mit dem „Agilen Manifest“ richtig amtlich zu werden. Unterzeichnet von 17 in unterschiedlichen Gebieten der Softwareentwicklung tätigen Menschen, fordert das Manifest:
  • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionsfähige Produkte1 haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung
Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, in dem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Manifesto for Agile Software Development, 2001

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P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!

23. Mai 2016 von Dr. Reinhard Schmitt
Mal geschieht es sanft, mal kaum merklich, mal orkanartig, aber es lässt sich kaum mehr übersehen: Die Folgen des epochalen Übergangs hin zur Computergesellschaft kommen in den Unternehmen an und rütteln an – vergleichsweise lange bestehenden – stabilen Geschäftsmodellen. Verständlich, dass Verantwortliche nach Ansätzen suchen, das eigene Unternehmen fit zu machen für die Anforderungen an eine digitale Zukunft; an eine Zukunft, in der – so scheint es bisweilen – nichts mehr als gesichert gelten kann, was bislang Halt und Orientierung lieferte. Und so ist die Antwort auf die Frage, was die dringendste Aufgabe des Managements ist, immer öfter: Innovation!
Es gibt derzeit wenige Begriffe, die so positiv aufgeladen sind und auf denen derart große Hoffnungen ruhen, wie den der Innovation. Der Druck ist groß, denn es steht viel auf dem Spiel, manchmal gar die Existenz. So verwundert es nicht, dass in vielen Unternehmen gerade eine Atmosphäre unruhiger, zuweilen fiebriger Getriebenheit auf der Suche nach dem „Next Big Thing“, der eigenen Zukunft als „Social Enterprise“, der zukunftsweisenden Führungsstruktur, dem attraktiven Portfolio für die „Industrie 4.0“ zu spüren ist. ~~~P1 Quarterly als PDF Download ~~~

Absichtliche Unvernunft wirkt inspirierend

18. August 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich immer häufiger mit der Forderung konfrontiert, im Sinne des Unternehmens innovativ zu sein - gerne gepaart mit der bisweilen unmoralisch anmutenden Aufforderung, unternehmerisch zu denken oder gar handeln. Nun fallen Innovationen, vor allem die bahnbrechenden ("disruptiven"), nicht täglich als Geistesblitze vom Himmel. Luke Williams, Autor des Buches "Disrupt", schlägt einen systematischen Ansatz vor, um Ideen für bahnbrechende Innovationen zu entwickeln: Den gezielten Musterbruch. Er empfiehlt, die ungeschriebenen Regeln für Produkte und Dienstleistungen aufzuschreiben, um diese dann konsequent umzudrehen, d.h. absichtlich unvernünftig zu denken. In diesem 21-minütigen Video (englisch) zeigt er einige durchaus verblüffende Beispiele für dieses Konzept und kommt dabei an Themen wie Pfadabhängigkeit, Irritationsfähigkeit, Schneewittchen, Umdeutung von Horrorfilmen, Socken und Red Bull vorbei: ..

Die drei Regeln für den Erfolg

9. September 2013 von Dirk Gouder
threerulesMichael E. Raynor und Mumtaz Ahmed haben in der Juniausgabe des Havard Business Managers die Ergebnisse zu Ihrer Studie veröffentlicht. Dabei haben Sie nach den wahren Gründen für Spitzenleistungen gesucht. Sie analysierten Daten von mehr als 25.000 Firmen über einen Zeitraum von 44 Jahren um den Geheimnissen der besten Unternehmen auf die Spur zu kommen. Im Artikel beschreiben sie die Vorgehensweise und die Wendungen die die Untersuchung nahm um schließlich bei den folgenden drei Regeln zu landen (Quelle: Harvard Business Manager):
  1. Besser vor billiger – mit  anderen Worten: Konkurrieren Sie nicht über den Preis, sondern zeichnen Sie sich durch andere Unterscheidungsmerkmale aus.
  2. Umsatz vor Kosten – das heißt: Den Umsatz zu steigern ist wichtiger als die Kosten zu senken.
  3. Andere Regeln gibt es nicht – also setzen Sie alles daran, die ersten beiden Regeln zu befolgen.
Aus den Erklärungen für die Formulierung dieser drei Regeln sticht besonders der folgende Absatz heraus:
„Erst als wir nicht mehr so sehr darauf achteten, was Unternehmen tun, sondern überlegten, wie sie denken, kamen wir einer Erklärung näher. In ihren Handlungen erwiesen sich die Firmen als völlig unterschiedlich. Doch bei der Entscheidung für eine bestimmte Vorgehensweise zeigte sich ein einheitliches Muster. Renditewunder beispielsweise schienen Übernahmeziele nach unseren Regeln auszuwählen: Sie suchten nach Transaktionen, mit denen sie andere Merkmale als den Preis stärken und ihren Umsatz überproportional steigern konnten. Das Gleiche galt für alle anderen Verhaltensfaktoren, von der Diversifizierung bis zur Konzentration auf das Kerngeschäft, von globaler Expansion bis zum Fokus auf den Heimatmarkt. Das einzig Ausschlaggebende schienen die Regeln zu sein.“
Bemerkenswert finde ich, dass das Thema Zufall entsprechend diskutiert und gewürdigt wird. ….und natürlich gibt es das ganze schon als Buch.

sechsseiten – Ausgabe 05-6

17. Dezember 2012 von André Kasiske

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Spass

Als Richard Easterlin 1974 dem „American Review Journal“ seine Untersuchung über den Zusammenhang von Pro-Kopf-Einkommen und Glück zur Veröffentlichung anbot, erhielt er eine Absage. Er hatte durch den Vergleich von Daten aus 13 Staaten herausgefunden, dass das Glücksempfinden der Menschen nicht linear mit dem Wachstum des Einkommens steigt, sondern stagniert. Seinerzeit widersprach diese Erkenntnis diametral der vorherrschenden Meinung, der zufolge Wohlstand und Glück eng korrelieren. Zugleich hielt man an den Erkenntnissen des berühmten Ingenieurs und Arbeitswissenschaftlers Frederick W. Taylor fest, der schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts einen vermeintlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung sah. Die Ergebnisse seiner Untersuchungen waren so nahe liegend und dem gesunden Menschenverstand zugänglich, dass sie lange unhinterfragt blieben. Erst der zusammenschauende Vergleich vieler Untersuchungen der folgenden Jahrzehnte widerlegte die taylorschen Aussagen – diese Metaanalysen ergaben allenfalls eine schwache Korrelation zwischen subjektiver Zufriedenheit und Leistung am Arbeitsplatz. Ernüchtert, aber nicht desillusioniert wurde der Gegenstand des Glücks weiter erforscht, bis er als Wirtschaftsfaktor neue Beachtung fand. Inzwischen gibt es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema: aus Wirtschafts- und Betriebswissenschaften ebenso wie aus den seit jeher affineren Disziplinen der Soziologie und Psychologie. Schließlich – so der aktuelle Stand der Erkenntnisse – verfügen glückliche Arbeitnehmer über ein besseres Immunsystem, sind dementsprechend weniger krank, haben ein breiteres Gedanken- und Handlungsrepertoire, sind aufmerksamer, hilfsbereiter und noch vieles mehr. Doch ist das alles der Weisheit letzter Schluss? Wir glauben nicht.
Wir möchten uns dem Thema daher aus einem anderen Blickwinkel nähern. Schauen wir dazu zunächst auf die in den letzten Jahren rasant gestiegene Zahl von Rankings und Untersuchungen, in denen Unternehmen um ihre Attraktivität als Arbeitgeber wetteifern. Der intern betriebene Aufwand hierfür ist erheblich. Und die Unternehmen, die es auf die vorderen Plätze in ihren Kategorien schaffen, nutzen dies gezielt für ihr Employer- Branding. Was können wir daraus ableiten?

sechsseiten – Ausgabe 05-4

15. Oktober 2012 von Henrik Esper

Strategiegeleitete Unternehmens- entwicklung – Krisenmanagement

Die Krise des globalen Wirtschafts- und Finanzsystems scheint zunächst einmal ausgestanden. Was die Banken betrifft, ist zwar noch nicht alles im Reinen oder – anders gesagt – in den Büchern; doch alles in allem sieht es doch wieder gut aus, oder? Zumindest hierzulande wird die Rezession von einer beeindruckenden Entwicklung abgelöst, die mancherorts als neues deutsches Wirtschaftswunder bezeichnet wird. So verzeichnet man in vielen Unternehmen schon wieder Symptome, die wir aus Zeiten vor der Krise kennen: eine hohe Auslastung und damit einhergehend ein hohes Arbeitsaufkommen, erste Anzeichen von systematischer Überforderung von Menschen und Strukturen und zugleich diese vibrierende Unruhe, dieser freudig-gespannte Blick auf die jüngsten Absatzzahlen. Nur noch selten ist eine Rückbesinnung zu verzeichnen, eine Rückbesinnung auf die Zeit vor zwei(!) Jahren, auf die Zeit, als die Kennzahlen auch groß waren, aber ein anderes Vorzeichen hatten. Diesem Innehalten folgt zumeist ein tiefer Seufzer, ein kurzer Moment der Dankbarkeit über die furiose wirtschaftliche Entwicklung seit diesen Tagen. Doch schon das nächste Einatmen gilt dem Luftholen für das Erklimmen neuer Rekordhöhen.

Die nächste Krise kommt bestimmt

Was also soll eine Ausgabe mit dem Titel Krisenmanagement? Sie kommt doch eindeutig zwei Jahre zu spät. Und die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Krise genauso wiederholt, ist verschwindend gering. Aber genau das ist der Punkt. Krisen entziehen sich der Vergleichbarkeit. Krisen sind einzigartig, verlaufen nach keinem festen Schema, haben einen offenen Ausgang und sind obendrein komplex. Und wenn man sie als abrupte Wechsel einer oder mehrerer Basisvariablen eines Systems betrachtet, die die gesamte Existenz des Systems gefährden, dann stellt sich zwangsläufig die Frage: Warum sollten solche abrupten Wechsel nicht früher oder später wieder vorkommen?

sechsseiten – Ausgabe 05-3

1. Oktober 2012 von Sven Fissenewert

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Führung

Unternehmen in die Zukunft führen

Die Frage, wie Strategie ins Unternehmen kommt, ist eng verbunden mit der Frage nach der Qualität von Führung. Vielleicht ist sie sogar synonym. Schließlich gehört es zum Kerngeschäft von Führung, sich periodisch mit der Zukunft zu befassen: mit Strategieentwicklung, Sinnstiftung sowie der Schaffung und Weiterentwicklung von Unternehmensidentitäten. Führung hat mithin dafür zu sorgen, dass die für das Überleben und Gedeihen relevanten Umwelten permanent beobachtet werden, um Strukturen, Regeln und Prozesse entsprechend ausrichten und anpassen zu können. Das ist gerade deshalb so wichtig, weil Organisationen gemeinhin dazu neigen, ihren Blick eher auf Binnenroutinen als nach Draußen zu richten. Das heißt, man beschäftigt sich lieber mit Problemen der Vergangenheit als mit der Betrachtung einer mehrdeutigen Zukunft. Fragen nach der Qualität von Führung bleiben also ein Dauerbrenner.

Die alten Modelle

Die Sorge um die Qualität von Führung führt jedoch zu ganz unterschiedlichen Ansätzen. Am häufigsten beobachten wir, dass die Führungsqualität im Unternehmen ausschließlich – oder zumindest sehr eng – an den menschlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ihrer (aktuell im Amt befindlichen) Führungskräfte festgemacht wird.

sechsseiten – Ausgabe 05-1

23. Juli 2012 von Peter Rathsmann

Strategiegeleitete Unternehmens- entwicklung - Kein Was ohne Wie

Unternehmen neigen dazu, ihre einmal etablierten Routinen sowie bewährte Entscheidungsfolgen und Kommunikationen stetig zu reproduzieren. Sie sind also tendenziell konservativ und in gewisser Weise macht das durchaus Sinn. Schließlich sind eingespielte Strukturen und Prozesse nötig, um wiederkehrende Kundenprobleme schnell und effizient lösen zu können; was wiederum den grundsätzlichen Fortbestand des Unternehmens legitimiert. Das alles geschieht zumeist mit einem eher nach innen gerichteten Blick. Das heißt, Unternehmen sind im effizienten Normalbetrieb auf eine gewisse Taubheit gegenüber Umweltsignalen angewiesen. Dies alles muss man bedenken, wenn man der Frage nachgeht, wie Strategie den Weg ins Unternehmen finden kann. Denn es kann kaum ausgeblendet werden, dass der Veränderungsdruck auf Unternehmen steigt. Selbst dann nicht, wenn man sich weigert, uneingeschränkt den andernorts gebetsmühlenartig wiederholten Verweisen auf eine explosionsartig zunehmende Komplexität, Hyperwettbewerb sowie sich immer schneller gegenseitig ablösende wirtschaftliche Zyklen zu folgen.

Naht das Ende der Strategie?

Natürlich werden in jüngster Zeit auch die Stimmen derer lauter, die eine Abkehr vom klassischen Strategiebegriff propagieren. Und zwar genau mit den Argumenten, die oben bereits genannt wurden: Die Komplexität habe Ausmaße erreicht, die eine Festlegung auf eine gewünschte Zukunft (= Strategie) unmöglich mache. Organisationen müssten daher

Oben bleiben, immer!

23. Mai 2012 von Dirk Gouder

Neues von Jim Collins.

Im neuen Buch von Jim Collins und Morton T. Hansen „Great by Choice“ beschreiben die beiden Autoren was es aus Führungssicht braucht, um als Unternehmen in ungewissen Zeiten und sich schnell verändernden Umwelten nachhaltig erfolgreich zu sein….

Checklist for 10x Leadership

  • The best leaders were not more risk taking, more visionary, and more creative than the comparisons; they were more disciplined, more empirical, and more paranoid.
  • Innovation by itself is not the trump card in a chaotic and uncertain world; more important is the ability to scale innovation, to blend creativity with discipline.
  • Following the belief that leading in a “fast world” always requires “fast decisions” and “fast action” is a good way to get killed.
  • They always test new ideas by “firing bullets” (doing tests) before “firing canon balls” (taking a big bet on something new), allowing them to know when a need idea will be more likely to succeed
  • 10x leaders prepare ahead of time for what they cannot predict, and build up reserves that act as a buffer. They consistently consider the possibility that events could turn against them at any moment.
  • 10x leaders have the ability to “zoom out” and take a look at the whole issue and the macro environments that affect their world, before “zooming in” and addressing the problem at hand.
  • The great companies changed less in reaction to a radically changing world than the comparison companies.
Hier geht es zum Interview des Forbes Magazines mit Jim Collins zu seinem neuen Buch.