Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

McKinsey-Studie „Wettbewerbsfaktor Fachkräfte“ (Mai 2011)

10. Mai 2011 von Henning Keber

Hausaufgaben für ein strategisch denkendes Management

Nun hat es auch nochmal McKinsey schwarz auf weiß aufgezeigt: Der demografische Wandel wird den Wettbewerb um Fachkräfte deutlich verschärfen. Was viele Unternehmen heute bereits schmerzhaft spüren, ist wahrlich keine Wissensrevolution. Was die Unternehmensberater allerdings in aller Deutlichkeit sagen ist, wie erstaunlich es ist, dass dieses Thema so wenig Konkretheit erfährt, obwohl die Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sein sollten. Und die Berater legen gleich noch eine schlechte Nachricht dazu: „Die Rettung beim Thema Fachkräfte kommt nicht aus dem Ausland“ so der Deutschland-Chef von McKinsey & Company bei der Vorstellung der Studie dieser Tage in Berlin.  Es gibt drei Stellschrauben, an denen Unternehmen künftig ansetzen müssen, sofern deren Management die eigene Aufgabe in der Zukunftssicherung des Unternehmens sieht: Frauen, Ältere und junge Menschen mit schlechten Startchancen. Zukunftsforscher Matthias Horx und sein Team haben bereits vor einigen Jahren auf die drei Megatrends Gesundheit, Alterung und Feminisierung hingewiesen. Aufgrund der Umverteilung der höheren Bildung von Männer auf Frauen werden beispielsweise ab 2015 mehr junge Frauen als Männer studieren und 2030 werden ca. 50% aller Führungskräfte weiblich sein (siehe hierzu Managerseminare/März 2008). Nur wo?  Auch in Ihrem Unternehmen?

sechsseiten – Ausgabe 04-1

22. November 2010 von Sven Fissenewert

Plädoyer für eine neue Definition von Wohlstand

2009 ist es soweit. Die Finanzkrise kommt in der Realwirtschaft an. In der gut 60-jährigen Geschichte der Bundesrepublik Deutschland bedeutet dies erstmals einen Rückgang des Brutto-Inlands-Produkts um rund fünf Prozent. Es zeigt sich, dass Wachstum offensichtlich nicht unendlich ist. Rational war das Vielen vermutlich schon lange klar. Doch nun erlebt das Gros der Marktteilnehmer, wie sich ein derartiger Rückgang anfühlt.

Was ist überhaupt Wachstum?

Freilich muss angemerkt werden, dass das Brutto-Inlands-Produkt nur ein Wachstumsmaßstab ist – ein Maßstab, der einer rein ökonomischen Betrachtung folgt. Dem entgegen steht das qualitative Wachstum, das Fragen nach der Einkommensverteilung und dem Einfluss des wirtschaftlichen Wachstums auf die Umwelt mit einbezieht. Die Problematik wurde erstmals in dem 1972 erschienenen Bericht des Club of Rome thematisiert. Seither streiten sich die verschiedenen Interessengruppen darüber, wie ein – derart definiertes – Wachstum ermöglicht werden kann. Als politisches Ziel ist Wachstum in der Bundesrepublik Deutschland seit 1967 in dem Gesetz zur Förderung der Stabilität und der Wirtschaft rechtlich vorgegeben. In dem entsprechenden Gesetz wird von wirtschaftspolitischen Maßnahmen gefordert, „dass sie im Rahmen der marktwirtschaftlichen Ordnung gleichzeitig zur Stabilität des Preisniveaus, zu einem hohen Beschäftigungsstand und außenwirtschaftlichem Gleichgewicht bei stetigem und angemessenem Wachstum beitragen“ sollen. Folglich ist man sich in der Politik quer durch alle Parteien einig, dass ohne Wachstum alles nichts ist. Der G20 Gipfel im April 2009 endete mit einem einmütigen Bekenntnis aller Beteiligten: „Die Wirtschaft muss wachsen“. Und die Bundeskanzlerin postulierte Anfang 2009: „Deshalb ist der Schlüssel zu dem, was wir schaffen müssen, Wachstum… .“

sechsseiten – Ausgabe 03-6

4. August 2010 von Henning Keber

Nachhaltigkeit - Ein langes Leben wünsch ich Dir!

Die meisten Unternehmen sind Versager. Oder bestenfalls Dilettanten, die ihr Potential nicht ausschöpfen. Dieses Bild ergibt sich zumindest, wenn man Unternehmen unter dem Blickwinkel der Evolution betrachtet. Sie entwickeln und nutzen nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten. Und stehen damit auf einer primitiven Stufe der Evolution. Der beste Beweis aber für ihr Versagen ist ihre hohe Sterblichkeitsrate. Die durchschnittliche Lebenserwartung eines multinationalen Konzerns aus der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen liegt zwischen 40 und 50 Jahren. Der Mensch hat gelernt und ist inzwischen fähig, 75 Jahre oder länger zu leben. Es gibt aber kaum Unternehmen, die in diesem Alter noch gesund und munter sind.

Warum sterben so viele Unternehmen so früh?

Unserer (und nicht nur unserer) Beobachtung nach, weil zu sehr vergessen – oder zumindest zu wenig beachtet – wird, dass das eigentliche Wesen von Unternehmen in der menschlichen Gemeinschaft liegt. Und der Zweck dieser sozialen Gemeinschaft darin besteht, dauerhaft zur Freude und zum Nutzen aller Beteiligten zu überleben.  Genau um diesen Zweck geht es, wenn wir über Nachhaltigkeit reden. Und nicht etwa um die gerne strapazierten Gegensätze zwischen Ökologie und Ökonomie. Das Denken in derartigen Gegensätzen führt nicht weiter. Ja ist – eingedenk der jüngsten Ereignisse des Jahres 2009 – unseres Erachtens geradezu unverantwortlich. 

sechsseiten – Ausgabe 03-5

24. Juni 2010 von Henrik Esper

Vitale Führung für vitale Unternehmen

“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it. Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“

 John P. Kotter on What Leaders Really do

 

Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.

Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.

Unternehmen als Mittel zum Zweck

Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.

Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.

Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten.

Amerikas monumentale Managementfehler

2. Mai 2010 von Dirk Gouder
[caption id="attachment_1113" align="alignleft" width="174" caption="Henry Mintzberg"][/caption] In seinem Artikel "Amerikas monumentale Managementfehler" (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht. Zitat: "In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet." Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit. Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.

sechsseiten – Ausgabe 03-1

19. Februar 2010 von Sven Fissenewert

Darwin goes economic Überleben nach bewährtem Prinzip

Alle diese Wirkungen erfolgen unvermeidlich, wie wir im nächsten Abschnitte sehen werden, aus dem Ringen um’s Daseyn. In diesem Wettkampfe wird jede Abänderung, wie gering und auf welche Weise immer sie entstanden seyn mag, wenn sie nur einigermaassen vortheilhaft für das Individuum einer Spezies ist, in dessen unendlich verwickelten Beziehungen zu anderen Wesen und zur äusseren Natur mehr zur Erhaltung dieses Individuums mitwirken und sich gewöhnlich auf dessen Nachkommen übertragen. Ebenso wird der Nachkömmling mehr Aussicht haben, die vielen anderen Einzelwesen dieser Art, welche von Zeit zu Zeit geboren werden, von denen aber nur eine kleinere Zahl am Leben bleibt, zu überdauern. [aus Charles Darwin „Die Entstehung der Arten“ in der 1860 erschienen, Übersetzung von Heinrich Georg Bronn]
1809: Charles Darwin erblickt das Licht der Welt. Bis heute gilt er als der Begründer der modernen Evolutionstheorie. 2009: Die Finanz - und Wirtschaftswelt wird von einem heftigen Beben durchgeschüttelt. Bislang kann niemand zuverlässig und aufrichtig sagen, welchen weiteren Verlauf die „Krise“ nehmen wird. Ging es in der Wirtschaftswelt in den vergangenen 20 Jahren vornehmlich um Wachstum, rückt jetzt das pure Überleben in den Fokus der Aufmerksamkeit – das pure Überleben in Zeiten sich stark verändernder Umwelten. Doch wie kann das gelingen? Die Suche nach Antworten auf diese Frage, hat uns zu Charles Darwin geführt – zu seinen Erkenntnissen bezüglich der Prinzipien des biologischen Überlebens. Um daraus Ableitung und Denkrichtungen für das Überleben in 2009 entwickeln zu können, muss jedoch Klarheit darüber hergestellt werden, was Darwin eigentlich mit „Survival of the fittest“ ausdrücken wollte.

Nicht der Stärkste gewinnt

Anders als über all die Jahrzehnte angenommen, meinte „Survival of the fittest“ keineswegs körperliche Stärke und Durchsetzungsfähigkeit; meinte nicht die Fähigkeit, die Konkurrenz mittels Gewalt zu verdrängen. Vielmehr bezeichnete Darwin jene Arten als „fit“, die es schafften beziehungsweise schaffen, sich optimal an die Umwelt anzupassen oder sich trotz widriger Umweltbedingungen erfolgreich zu vermehren. Denn ihm zufolge haben eben jene Arten, die genau dazu in der Lage sind, die besten Überlebenschancen.

sechsseiten – Ausgabe 02-6

19. Oktober 2009 von Peter Rathsmann

Unternehmensentwicklung und Führung - Führung wirksam entwickeln

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.

[Reinhard Mohn (*1921) deutscher Unternehmer und Gründer der Bertelsmann-Stiftung]

Führung wirksam entwickeln

Betrachtet man Führung im Zusammenhang mit Unternehmensentwicklung, so stellt sich die Frage, wie der Faktor Führung im Hinblick auf die unternehmerische Wertschöpfung hin entwickelt werden kann. Anders gefragt: Wie kann die Führungstätigkeit aller Akteure in einem Unternehmen so gestaltet werden, dass sie spürbar zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beiträgt? Und: Lassen sich Führungskultur und Führungsprozesse überhaupt managen? Das scheint schwierig; zumindest wenn man Kaplan und Norton – den Erfindern der Balanced Scorecard – folgt, die da sagen: „Man kann nur managen, was man messen kann.“ Ist es möglich, das gesamte Führungsverhalten einer Organisation zu messen? Und wenn ja, wie genau lassen sich die kausalen Beziehungen zwischen Führungsleistung und Geschäftserfolg beziffern?