Je mehr […] Entscheidung und Ausführung einer Handlung auseinandergerissen werden, umso mehr schwindet […] die Verantwortung für die Konsequenzen des eigenen Tuns und Nicht-tuns.

In Ausgabe drei unseres letztjährigen Quarterly haben wir die neuen Organisationsprinzipen der „New Work Order“ beschrieben. Alle dort genannten Ansätze zielen darauf ab, Strukturen, Führung und Verantwortung im Unternehmen neu zu ordnen. Sie sollen Organisationen wie Gesellschaft ermöglichen, unter VUCA-Bedingungen (volatil, unsicher, komplex, vieldeutig) handlungsfähig zu bleiben. Und sie sollen Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähiger machen und Mitarbeitern den Rahmen für individuelle Entwicklung und Sinnentfaltung im Job bieten.

Demokratie passt nicht ins Unternehmen

Unternehmen können nicht basisdemokratisch geführt werden. Denken Sie nur an die Demokratisierungsversuche der Siebziger- und Achtziger Jahre. Die Entscheidungsstrukturen waren zeit- und nervenaufreibend, die betreffenden Unternehmen (oder Unternehmensteile) versanken in sozialen Aushandlungsprozessen und Selbstthematisierungen. Der Anspruch, Entscheidungen im Konsens mit weiten Teilen der Belegschaft zu treffen, und betriebswirtschaftlich sinnvolles Handeln lassen sich nicht vereinen. Hierarchie ist die Struktur, die Organisationen handlungs- und entscheidungsfähig hält. Demokratie passt nicht ins Unternehmen. So sieht es auch die überwiegende Zahl der Führungskräfte in Deutschland. 1998 beschrieben noch 86 Prozent der Führungskräfte ihren Führungsstil als kooperativ/demokratisch, 2003 dagegen nur noch 69 Prozent und heute sind es gerade einmal 37 Prozent. Zugleich stehen dieser Tage 61 Prozent der Führungskräfte zu ihren autoritären Seiten. Das wiederum lässt darauf schließen, dass das Selbstbild der heroischen Führungskraft nach wie vor weit verbreitet ist. Solch ein Selbstbild kennt nur eine angemessene Organisationsform (und bedarf ihrer wie das Pflänzlein der Sonne): die Hierarchie. Das Experiment Demokratie scheint damit eindrucksvoll gescheitert. ~~~ P1 Quarterly als PDF Download ~~~

Der Wandel von Führungskultur in Unternehmen beherrscht derzeit die Diskussionen allenthalben. Stichworte wie VUCA, Innovationsnotwendigkeit und Sinnsuche – wir befassten uns in unserem Quarterly „New Work Order“ 3|2015 damit – fordern verändertes Denken von organisationaler Zusammenarbeit und damit auch von Führung. Doch wovon sollten wir dabei ausgehen? Wie sieht gelebte Führung in deutschen Unternehmen heute aus und wie wird sie beurteilt? Diesen Fragen widmet sich derzeit eine neue Studie der Hochschule Niederrhein. Studierende des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften wollen dabei herausfinden, wie in deutschen Unternehmen Führung praktiziert wird und welche Zufriedenheit diese produziert. Bis zum 13. Juni führen sie deshalb eine Online-Umfrage zu dem Thema durch. Dabei zielt die Studie besonders auf die Perspektive als Arbeitnehmer: "Daran kann jeder Arbeitnehmer in Deutschland teilnehmen. Denn jeder hat ja einen Chef", sagt Alexander Cisik, Wirtschaftspsychologe und Professor an der Hochschule Niederrhein, der das Projekt federführend betreut. Dabei interessiert die Wissenschaftler auch, ob Arbeitnehmer im Laufe ihres Berufslebens bereits Veränderungen in der Führungskultur in ihrem Unternehmen miterlebt haben. Denn eine solche Wandlung, erklärt Cisik, ist für ein Unternehmen oft nicht leicht zu vollziehen: Hätten sich Strukturen festgefahren, sei es oft nicht möglich, die Führungskultur ohne etwa den Austausch von Personal durchzuführen. Dass ein Wandel der Kultur von einer Unternehmensführung nach Gutsherrenart zu einem Führungsstil mit flachen Hierarchien von vielen Arbeitnehmern bereits erwartet wird, davon ist Cisik überzeugt: "In den vergangenen Jahrzehnten gab es einen Wertewandel. Früher hat man vor allem gearbeitet, um Geld zu verdienen, heute soll Arbeit dagegen Spaß machen und der Selbstverwirklichung dienen", erklärt er. Dass dies ermöglicht wird, erwarten Arbeitnehmer deshalb auch vom jeweiligen Unternehmen, für das sie arbeiten - und das ganz branchenunabhängig. Ob sich die verschiedenen Branchen dabei allerdings in ihrer Führungskultur unterscheiden, wollen Alexander Cisik und seine Studenten in ihrer Studie ebenfalls herausfinden und hoffen deshalb auf möglichst viele Teilnehmer bei ihrer Umfrage. Quelle: Rheinische Post, 3. Juni 2016, Laura Ihme

Hier geht’s zur Umfrage. Das Ausfüllen dauert gut fünf Minuten.

Die aktuellen Diskussionen zu modernen Konzepten der Organisationsführung und -gestaltung sind schwer von dem Aspekt der Agilität geprägt. Unserer Beobachtung nach wird dabei Agilität oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, was Agilität allerdings im Kern nicht bedeutet. Nach unserem Verständnis heißt „agiler werden“, die Weiterentwicklung der organisationalen Kernkompetenzen Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aktiv zu gestalten. Dabei sind Unternehmen unterschiedlich zuversichtlich, was die Aussicht auf erfolgreiche Entwicklung der eigenen Organisation betrifft. Nicht selten werden kleine „Beiboot-Einheiten“ geschaffen, in deren DNA von Anfang an agile Denk- und Verhaltensmuster angelegt werden. Und das mit gutem Grund.

Betrachtet man die aktuellen Tendenzen und Diskussionen rund um das Thema Führung, so scheint es mehr denn je einer Art Suchprozess zu gleichen. Einer Suche nach der Antwort, dem Ansatz oder sogar dem Führungs- oder Managementstil, um angemessen auf die komplexen Herausforderungen reagieren zu können, denen sich Unternehmen gegenüber sehen. Dabei erfahren Modelle und Konzepte wahre Renaissancen, die vor langer Zeit bereits in der Diskussion waren, jedoch anschließend wieder in den Hintergrund traten. Beispielhaft seien hier die Transformationale Führung oder auch ein wiedererstarktes „heroisches“ Führungsverständnis erwähnt. Ein interessanter Ansatz gesellt sich, wenngleich noch etwas zögerlich, in die Diskussion dazu: das agile Management.

Sechsseiten Ungewissheit – Effectuation Von Entrepreneuren lernen?

Ursprünglich um den Tourismus zu stärken, organisierte die in Nordschweden gelegene Stadt Jukkasjärvi im Jahr 1989 eine Ausstellung mit Eisskulpturen japanischer Künstler. Nachdem diese großen Anklang fand, wurden im folgenden Jahr Werke von Jannot Derit gezeigt; und zwar in einer auf dem zugefrorenen Torne River errichteten Halle aus Eis. Zur Überraschung der Veranstalter entschlossen sich einige Besucher spontan zur Übernachtung innerhalb der Ausstellung. Die Gäste argumentierten, dass Iglus bereits seit Tausenden von Jahren als Unterkunft dienten. Und da sowohl einige Gäste als auch die Künstler vor Ort über die notwendigen Werkzeuge und das Know-how zur Eisbearbeitung verfügten, machten sie sich im Jahre 1991 erstmals an die Errichtung eines Eishotels. Heute verbucht die jeden Winter wieder neu errichtete Hotelanlage pro Saison rund 14.000 Übernachtungen und durchschnittlich 45.000 Besucher. Zudem wurde das Konzept des Eishotels inzwischen für viele Destinationen rund um den Globus übernommen.

Die nicht vorhersehbare Zukunft gestalten

Was können wir von Unternehmern lernen, die permanent gefordert sind, mit Ungewissheit umzugehen, und denen es immer wieder gelungen ist, der Ungewissheit zum Trotz Werte zu schaffen und Gewinne zu erwirtschaften? Gibt es in ihrer Art, zu entscheiden und zu wirken, Aspekte, die über Branchen, Organisationsformen und Regionen hinweg konstant bleiben? Aspekte, die beschreibbar und damit erlernbar sind? Rund um diese Kernfragen hat die Wirtschaftswissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy ihre Forschung aufgebaut. Sie besuchte 30 Unternehmensgründer, deren Firmen Jahresumsätze zwischen 200 Millionen und 6,5 Milliarden Dollar erzielten und die jeweils mindestens eines ihrer Unternehmen an die Börse gebracht hatten. Ihren Gesprächspartnern legte sie eine 17-seitige Beschreibung einer unternehmerischen Gelegenheit vor. Jeder von ihnen musste sodann – über mehrere Stunden kontinuierlich sprechend – seine Gedanken zu der genannten unternehmerischen Gelegenheit kundtun. Die auf diese Art gesammelten Laut-Denk-Protokolle wurden ausgewertet und kennzeichnen die Geburtsstunde von Effectuation (was so viel bedeutet wie „Ausführung“).

Um es gleich vorwegzunehmen: ich hoffe, dass es sich im Falle der Berufung von Karl-Thomas Neumann an die Spitze des Vorstandes um eine Ausnahme von der Regel handelt. Es geht hier um die Regeln des Niedergangs, die Jim Collins in seiner Studie „How The Mighty Fall“ beschreibt. Er hat untersucht wie einst prosperierende Unternehmen entlang einer Abfolge von fünf Stufen in die Bedeutungslosigkeit rutschen oder gänzlich vom Markt verschwinden. Wirklich Anlass zur Sorge bereitet es, liest man die Berichterstattung dieser Tage vor dem Hintergrund dessen was Collins als vierte von fünf Stufen des unternehmerischen Verfalls beschreibt, die er – frei übersetzt – als "Griff nach dem Strohhalm" betitelt. Gekennzeichnet ist diese durch einen scharfen, unübersehbaren Rückgang der wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens. Die zentrale Frage ist hier wie Führung darauf antwortet. Bei den von ihm untersuchten Firmen bestand die Antwort fatalerweise in der Suche nach einem Heilsbringer, einer charismatischen, visionären Führungspersönlichkeit wahlweise mit radikalen Transformationsideen, Blockbusterprodukten, kulturellen Revolutionsgedanken, oder das-ganze-Spiel-verändernden Akquisitionen im Gepäck – eben einer „silver bullet solution“. Die in der Folge dieses Antritts entstehende Geschäftigkeit, nicht selten begleitet durch wieder aufkeimende Hoffnung, erscheint dann auch vielen Beteiligten positiv. Doch haben sich eben diese Lösungen selten als nachhaltig erwiesen. Ich hätte Opel etwas anderes gewünscht: Einen Versuch, der nicht auf einzelne Akteure setzt sondern der die Führungs- und damit Antwortfähigkeit des gesamten Unternehmens in den Blick nimmt und zu kultivieren versucht. Einen Versuch der in der Lage ist, die Intelligenz des Unternehmens zu bündeln und sich nicht blind macht für die zweifelsohne bereits heute innerhalb der Unternehmensgrenzen vorhandenen Lösungen. Eben einen Versuch der systemischen Führungsentwicklung. Wahrscheinlich ist aber dafür jetzt keine Zeit mehr, jetzt muss es vermutlich schnell gehen, es muss gehandelt werden und sichtbare Erfolge müssen auf den Tisch. Wie ja bereits eingangs gesagt, es ist ja auch gut möglich, dass alles anders kommt... Mehr dazu im Artikel der Financial Times  

Acht zentrale Glaubenssätze von außergewöhnlichen guten Chefs leitet Geoffrey James aus den Interviews ab, die er mit einigen der erfolgreichsten CEO’s geführt hat. Inwieweit seine eigenen Glaubenssätze genau diese acht Unterscheidungen beeinflusst haben wird nicht deutlich. Dennoch deckt sich einiges davon mit unseren Beobachtungen. Zentrale Glaubenssätze:

1. Business is an ecosystem, not a battlefield.
2. A company is a community, not a machine.
3. Management is service, not control.
4. My employees are my peers, not my children.
5. Motivation comes from vision, not from fear.
6. Change equals growth, not pain.
7. Technology offers empowerment, not automation.
8. Work should be fun, not mere toil.

Nähere Erläuterungen zu den Glaubensätzen erfolgreicher Unternehmenslenker finden Sie hier.

Neues von Jim Collins.

Im neuen Buch von Jim Collins und Morton T. Hansen „Great by Choice“ beschreiben die beiden Autoren was es aus Führungssicht braucht, um als Unternehmen in ungewissen Zeiten und sich schnell verändernden Umwelten nachhaltig erfolgreich zu sein….

Checklist for 10x Leadership

• The best leaders were not more risk taking, more visionary, and more creative than the comparisons; they were more disciplined, more empirical, and more paranoid.
• Innovation by itself is not the trump card in a chaotic and uncertain world; more important is the ability to scale innovation, to blend creativity with discipline.
• Following the belief that leading in a “fast world” always requires “fast decisions” and “fast action” is a good way to get killed.
• They always test new ideas by “firing bullets” (doing tests) before “firing canon balls” (taking a big bet on something new), allowing them to know when a need idea will be more likely to succeed
• 10x leaders prepare ahead of time for what they cannot predict, and build up reserves that act as a buffer. They consistently consider the possibility that events could turn against them at any moment.
• 10x leaders have the ability to “zoom out” and take a look at the whole issue and the macro environments that affect their world, before “zooming in” and addressing the problem at hand.
• The great companies changed less in reaction to a radically changing world than the comparison companies.

Hier geht es zum Interview des Forbes Magazines mit Jim Collins zu seinem neuen Buch.

Unternehmerisch denken und handeln – dies ist ein immer wieder genanntes Ziel wenn es darum geht zu beschreiben, welche Haltung der Arbeit von Managern und Führungskräften zugrunde liegen möge. Doch was genau meint das – unternehmerisch handeln? Die Wissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy hat sich seit nunmehr über einem Jahrzehnt mit den Prinzipien von Entrepreneurship (vielleicht am besten übersetzt mit „Unternehmertum“) auseinandergesetzt. Herausgekommen ist ein inzwischen recht bekannter Ansatz den sie Effectuation nennt. Michael Faschingbauer hat sich im deutschsprachigen Raum aufgemacht die Erkenntnisse Sarasvathys zu verbreiten und präsentiert eine recht nützliche Gegenüberstellung von klassischen Managementdogmen und Prinzipien des Effectuation. Gerade für die Navigation im Ungewissen, also beispielsweise in Teilen der Strategieentwicklung, lohnt es sich genauer hinzuschauen. 

Weiterentwicklung durch systemische Unternehmensführung

Im Kampf um die bestmöglichste Unternehmensführung gibt es zahlreiche Theorien und Modelle. Diese beschäftigen sich mit Fragen, wie man die Führung und damit das Unternehmen und den Arbeitsalltag, sowie die Effektivität der Mitarbeiter optimieren kann. Das Santiago-Prinzip von Rolf Arnold beschreibt Grundlinien und Prinzipien einer systemischen Führung durch Personalentwicklung, mit Erkenntnissen aus Pädagogik, Philosophie und Managementlehre.

Was heißt systemische Führung?

In einer systemischen Führung wird von der Vorstellung, dass die Führungskraft für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich ist, abgesehen. Es wird eine Praxis beschrieben, in der sich Unternehmen zu lernenden Organisationen weiterentwickeln können. Das Unternehmen wird als soziales Gefüge gesehen, dessen Eigendynamik und Unberechenbarkeit betont wird. Führungskräfte und Mitarbeiter sind in einem ständigen Lernprozess, und Probleme werden nicht durch Hierarchie und Konkurrenz, sondern durch Kompetenz und Kooperation gelöst. Auch die Delegation von Aufgaben steht im Mittelpunkt: Subsysteme sollen sich vor allem selbst regulieren.

Der „systemische Boss“

Viele Führungskräfte genießen großen Respekt, der manchmal auch mit einem Quantum Angst verbunden sein kann. Die Ursache liegt darin, dass Führungskräfte oft von den Grundgedanken Machbarkeit, Durchsetzung des eigenen Willens und einem Ursache-Wirkungsmodells ausgehen. Es wird hart durchgegriffen und die eigene Macht demonstriert. Die Mitarbeiter fügen sich dann letztendlich der „Anweisung von oben“. Dennoch hat so ein Führungsstil negative Seiten: Die Motivation und die Weiterentwicklung der Mitarbeitern bleiben auf der Strecke. Führungskräfte in einem systemischen Modell, sind dagegen für die Entwicklung des Personals zuständig. Um diese Aufgabe zu bewältigen, müssen sie aber erst zum systemischen Handeln und Denken befähigt werden. Sie integrieren sich dann in das System und zeigen mehr Respekt. Respekt bedeutet in diesem Fall, dass die Führungskräfte den Widerstand der Mitarbeiter nicht brechen wollen, sondern, dass es letztendlich nachhaltiger ist, Systeme, wie z.B. einer Abteilung, Spielraum zu lassen. Widerstand verschwindet nicht einfach; wird er ignoriert oder unterdrückt, taucht er später wieder in anderer Form auf. Im Prinzip der Selbstführung geht es also darum, dass Führungskräfte zur „Führung zur Selbstführung“ leiten. Das heißt selbstverständlich nicht, dass der Führungskraft die führende Position entfällt. Sie ist für die Kompetenzentwicklung und die Moderation der Organisation zuständig. Der Führungskraft fällt hier die Rolle des „Ermöglichers“ zu.

Das Santiago-Prinzip

Das Santiago-Prinzip beschreibt die Grundlagen der systemischen Führung durch Personalentwicklung. Der Name setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Bausteine des Prinzips zusammen: S = Stellvertretende Führung: Die Mitarbeiter werden zur Selbstführung befähigt A = Autopoiesis: Systemisches Denken beim Umgang mit Komplexität N = Nachhaltigkeit: Langfristige Wirkungen sollen berücksichtigt werden T = Transformation von Deutungsmustern: Wandel findet im Kopf statt I = Interpretation: Unternehmenskulturen können nicht geschaffen werden A = Arrangement: Voraussetzungen für Lernen und Wachstum schaffen G = Gelassenheit: „In der Ruhe liegt die Kraft“ O = Organisationslernens: Vom Wissensegoismus zum geteilten Wissen

Was kann die systemische Führung?

In einer ständig wachsenden und dynamischen Geschäftswelt ist es oft schwierig an alten Mustern festzuhalten. Das ist ein Problem, das man gerade bei Führungskräften und Personalverantwortlichen findet. Eine systemische Führung soll so weniger interventionistisch und dafür nachdenklicher und reflexiver sein. Führung soll sich auch von „führen“ zu „entwickeln“ verändern, und stärker auf die Vorstellungen und Sichtweisen der Verantwortlichen, sowie deren Selbstreflexion beziehen. Die Potenziale der Mitarbeiter sollen erkannt und gefördert werden. Davon profitieren letztendlich alle: Führungskräfte, Mitarbeiter und das Unternehmen selbst.

Dieser Artikel wurde zur Verfügung gestellt von Eva Mattern und Ninja Lamberty, Springest B.V., Amsterdam