Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber
2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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P1 Quarterly Agile Leadership

19. Juli 2016 von Dirk Gouder
Der neue stabile Zustand ist, mit instabilen Zielen und Rahmenbedingungen umzugehen. Dies ist zugleich Kern und Ursprungsort agiler Prinzipien. Sie machen aus der Not eine Tugend.
Derzeit ist alles, was gut ist, „agil“: die Organisation, das Change Management, die Strategieentwicklung, das Projektmanagement… Obwohl allerorten gerne verwendet, gibt es bislang keine mehrheitlich anerkannte Bedeutung des Begriffs „Agilität“. Dementsprechend findet aktuell ein Wettlauf um die Deutungshoheit statt. Für Menschen, die mit Lean Management oder Formen der Kanban-Methode zur Produktionssteuerung – beide eng verbunden mit dem Toyota-Produktionssystem aus der beginnenden zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts – vertraut sind, dürfte der Begriff der Agilität nicht neu sein. Einen wahren Karriereschub erfuhr der Begriff „Agilität“ Anfang des Jahrtausends durch seine rasante Verbreitung in der Softwareentwicklung, um schließlich 2001 mit dem „Agilen Manifest“ richtig amtlich zu werden. Unterzeichnet von 17 in unterschiedlichen Gebieten der Softwareentwicklung tätigen Menschen, fordert das Manifest:
  • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionsfähige Produkte1 haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung
Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, in dem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Manifesto for Agile Software Development, 2001

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Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?

15. Februar 2016 von Peter Rathsmann
Im Sonderheft Harvard Business Manager „Change Management“, 2016 ist die aktuelle Diskussion zur Vielfalt von organisationaler Führung (Struktur, Kultur und Prozesse) wunderbar zusammengefasst, in einer „Landkarte“ anschaulich visualisiert und auf den Punkt gebracht. Den Artikel können Sie hier digital oder als Heft erwerben. Die Visualisierung des Kompasses haben wir beigesteuert:

Leitbilder richtig entwickeln

12. Oktober 2015 von Henning Keber
Es gibt Initiativen im Rahmen der Organisationsentwicklung, die durchaus das Potential dazu haben, statt den erhofften Entwicklungsimpuls zu leisten, kontraproduktiv zu wirken und teilweise sogar verbrannte Erde zu hinterlassen. Dazu zählen neben Mitarbeiterbefragungs- auch Leitbildprozesse. Leitbilder sollen nach innen Orientierung für Verhalten schaffen und nach außen darstellen, was man von der Organisation erwarten kann. Nicht selten werden Leitbilder jedoch überfrachtet, missbraucht und führen mitunter zu Zynismus in der Belegschaft. In ihrem Artikel „Leitbilder richtig entwickeln“ (Harvard Business Manager, Oktober 2015) beschreiben die Autoren um den Organisationssoziologen Stefan Kühl Chancen und Risiken eines Leitbildprozesses und führen die aus ihrer Sicht sieben häufigsten Fehler an, die Unternehmen im Rahmen der Leitbilderstellung begehen. Diese sind im Einzelnen:

Jetzt mal ehrlich! Kulturentwicklung gibt es nicht!

16. September 2015 von Dirk Gouder

Ein Blitzlicht aus dem Beratungsalltag

Wir bearbeiten gerade verschiedene Projekte die im Zusammenhang mit dem Thema Kulturentwicklung stehen.  Interessant dabei ist für mich, wie viele Menschen bei unseren Kunden davon ausgehen, dass man Kultur zielgerichtet entwickeln kann. Dass man sich Kultur als Erfolgsdeterminante anschauen sollte entspringt in der Regel folgender Erkenntnis: Geht man über die rein mechanistische Vorstellung von Organisationen hinaus, findet man etwas, das großen Einfluss auf Entwicklung, Performance und Überlebens - bzw. Anpassungsfähigkeit an die sich verändernden Umweltbedingungen von Organisationen hat - die Kultur! Trotz alledem werden Kulturentwicklungsprogramme nicht selten in einer mechanistischen Vorstellung angelegt: „Wenn wir x mehr tun, anders tun, wird sich die Kultur wie gewünscht entwickeln“ und dabei wird oft so getan als ob es eindeutig wäre was Kultur ist oder beinhaltet. Wenn wir Kultur untersuchen gibt es individuelle Aussagen dazu, eindeutige Häufungen aber auch Gegensätzliches.

LEARN or DIE

10. August 2015 von Peter Rathsmann
learnordieWer hätte geglaubt, dass einer der erfolgreichsten Hedgefonds, Bridgewater Associates, den Idealen einer „lernenden Organisation“ weitestgehend entspricht? Ich nicht. Umso mehr war ich überrascht, nach meiner langjährigen beraterischen Mitarbeit an organisationalen Kulturthemen diesem lebenden Exemplar einer erfolgreichen – und dazu noch inhabergeführten – Organisation zu begegnen. Kurzum: wer neue Impulse zum Thema individuelles und organisationales Lernen sucht, wer pragmatische Beispiele für Kulturen sucht, in denen kritisches und  innovatives Denken stattfindet, dem sei das Buch LEARN or DIE von Edward D. Hess und eine kurze Internetrecherche bei den dort untersuchten Fallstudien (z.B. : www.bwater.com) empfohlen. Besonders fasziniert haben mich die provokante Radikalität und die Inhalte zum Thema „Fehlerkultur/Umgang mit Fehlern“. Ich freue mich auf den Austausch mit begeisterten Lesern.

Wie schnell ist zu schnell, wie viel ist zu viel?

26. Februar 2015 von Henrik Esper

Organisationen in der Beschleunigungsfalle

Die Tatsache, dass sich Individuen im Rahmen ihrer Berufstätigkeit überlasten und es zu Stress- und Erschöpfungsphänomen kommt (bis hin zum „Burnout“), ist mittlerweile mehr als hinlänglich bekannt und viele Unternehmen sind für diese Thematik zumindest sensibilisiert. Weit weniger Aufmerksamkeit bzw. Bewusstsein gibt es andererseits für Erschöpfungsphänomene auf organisationaler Ebene, auch wenn hierzu auch schon seit geraumer Zeit geforscht wird. Wir selbst treffen im Rahmen unserer Arbeit mit Führungskräften immer mal wieder auf Organisationen oder Teile von Organisationen, die permanent an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit – und zum Teil darüber hinaus – gehen müssen, um den an sie gerichteten Anforderungen und Erwartungen gerecht werden zu können. Hier geht es nicht mehr darum, kurzfristig und projektbezogen für einen absehbaren Zeitraum Höchstleistung zu erbringen um danach die Schlagzahl auf ein „moderateres Maß“ (was nicht „langsam“ bedeutet) herunterzufahren, um sich zu regenerieren und neue Energie zu schöpfen. Häufig aufgrund von Wettbewerbsdruck oder nach Zeiten rasanten Wachstums werden in diesen Organisationen Höchsttempo und Höchstleistung als Norm etabliert – mit negativen Auswirkungen auf die mittel- und langfristige Leistungsfähigkeit.

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

12. Januar 2015 von Henning Keber

Führungsentwicklung und das obere Management

schwarmJe nachdem, liebe Leser, aus welcher organisationalen Perspektive Sie diesen Artikel lesen, könnten Sie sich mehr oder weniger getroffen fühlen. Er beschäftigt sich mit den sogenannten "alten Hasen", den "grauen Eminenzen" und "Silberrücken" in den Reihen der Führungsmannschaften und dem Ergebnis einer Studie der Hochschule Osnabrück, welche Rolle das obere Management in den Bemühungen zur Führungs(kultur)entwicklung in Unternehmen spielt (siehe hierzu Harvard Business Manager, Oktober 2014). Im Kern decken sich die Ergebnisse der repräsentativen Studie mit unseren Beobachtungen und Erfahrungen im Rahmen der Beratung und Begleitung von Unternehmen in deren Anstrengungen, Führungs(kultur)entwicklung zu betreiben. Die Befragung von Geschäftsführern, Vorständen und Personalleitern von 351 größeren deutschen Unternehmen zeigte, dass es ein deutliches Gefälle zwischen dem oberen Management einerseits und dem mittleren beziehungsweise unteren Management andererseits gibt, was die Teilnahme an Führungsentwicklungsmaßnahmen betrifft. Ein Paradoxon, dass uns in unserer Arbeit auch regelmäßig begegnet: die Notwendigkeit und Relevanz eines angemessenen und wirksamen Führungsverhaltens wird von der Unternehmensführung meist erkannt. Die Hauptverantwortung dann jedoch an HR delegiert, ohne sich für die weitere Umsetzung (mit)verantwortlich zu zeigen.

sechsseiten – Ausgabe 07-4

11. August 2014 von Volker Dittmann

Orientierung - Resilienz: das neue Breitband-Antibiotikum?

[caption id="attachment_2847" align="alignleft" width="150"]Titelbild_07-4 "Gömböc"[/caption] Seit einigen Jahren treffen wir immer häufiger auf ein neues Schlagwort in der Management- und Führungswelt. Es ist das der Resilienz. Mancherorts wird Resilienz schon als die Ein-Wort-Antwort auf Krisen, Belastungsphänomene unterschiedlichster Art oder vielgestaltiger Veränderungsdrucke gehandelt. Selbst das Treffen des World Economic Forums in Davos Anfang 2013 stand unter dem Motto „Resilient Dynamism“. Warum erscheint das Thema derzeit so attraktiv und für welche Probleme unserer Zeit könnte Resilienz die passende Antwort sein? Hier ist sicher die Zunahme an psychischen Erschöpfungszuständen, sprich „Burn-out“ zu nennen, deren wirtschaftliche Kosten entsprechend stetig steigen. In der Folge erfreuen sich „Resilienz-Trainings“ im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements wachsender Nachfrage. Hier geht es vor allem um individuelle Fähigkeiten im Umgang mit Belastung. In jüngster Zeit ist jedoch nicht nur der individuelle, sondern auch der organisationale Burn-out in der Diskussion. Entsprechend mehren sich die Angebote zur Stärkung der organisationalen Resilienz.

sechsseiten – Ausgabe 07-1

24. März 2014 von Sven Fissenewert

Orientierung – Wirtschaft wohin?

Ein Lagebericht

„Was an der Wirtschaft nicht stimmt, stimmt an der Gesellschaft nicht.“

Tibor Scitovskys, Ökonom, 1910–2002

Titelbild_07-1Das ökonomische Prinzip ist heute zum unüberschreitbaren Sinnhorizont unseres Lebens geworden. Während frühere gesellschaftliche Debatten um die Frage kreisten, welche Gesellschaftsform dem Menschen am besten diene, hat mittlerweile ein Kalkül die Oberhand gewonnen, das der schlichten Logik folgt: Das beste Gesellschaftsmodell ist jenes, das der Ökonomie am meisten nützt. In der Politik findet man dieses ökonomische Prinzip in Form von „alternativlosen“ Entscheidungssituationen; auf der Ebene des Individuums beispielsweise in Formen zunehmender Selbstoptimierung, nicht zuletzt, da der Einzelne kaum mehr auf eine soziale Absicherung durch die Gemeinschaft setzen kann.

Zwei prominente Positionen

Diese Entwicklungen bieten Anlass, zu fragen, wo genau wir gerade stehen; uns einen Überblick zu verschaffen und dabei mögliche weitere Szenarien künftiger Entwicklungen in den Blick zu bekommen. Dabei wollen wir exemplarisch zwei interessante Positionen skizzieren, die aktuell in der Diskussion sind. Schauen wir uns an, was der FAZ-Mitherausgeber Frank Schirrmacher und der Chefökonom der größten tschechischen Bank, Tomáš Sedláček, zu sagen haben.

Schirrmacher: Homo Oeconomicus – Wesen ohne Moral

Schirrmacher zufolge ist das, was wir heute in der Wirtschaft erleben und was uns bis in unser Denken und Entscheiden hinein beeinflusst, das Ergebnis eines Prozesses, der in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts begann.