Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Sicherheit als solche gibt es nicht

16. November 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
Wenn ich Kunden in Projekten begleite, die eine substantielle Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation bedeuten, dann bekomme ich aus der Organisation häufig zurückgespiegelt: „Das Projekt erzeugt Unruhe. Das ist nicht gut.“. Auf meine (zugegebenermaßen rhetorische) Frage, ob Veränderung ohne Unruhe überhaupt möglich sei, bekomme ich in der Regel keine Antwort. Veränderung erzeugt Unruhe. Punkt. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wenn angesichts Ihres Veränderungsvorhabens niemand unruhig wird, dann sollten Sie unruhig werden.

Jetzt ist es amtlich: Das klassische Innovationsmanagement hat ausgedient!

13. Juli 2015 von Sven Fissenewert
Mit Interesse las ich den Artikel "Bloß nicht einverleiben lassen" meines Kollegen Reinhard Schmitt zum Thema Innovationsblüten und prompt fällt mir ein Beitrag im Harvard Business Manager ins Auge, der von der ISPIM (International Society for Professional Innovation Management) vom Juni diesen Jahres berichtet. Die Kernaussagen:
  • Aus akademischer Sicht hat das bis heute in Unternehmen verankerte Innovationsmanagement ausgedient
  • Die Art, wie Innovationen in Unternehmen gestaltet und umgesetzt werden wird sich radikal ändern
  • Wer künftig innovativ sein will muss sich von der Idee strukturierter Innovationsprozesse verabschieden.
Den kompletten Artikel lesen Sie hier.

Innovationsblüten – bloß nicht einverleiben lassen!

8. Juni 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
„Konzerne sind nicht unbedingt die beste Brutstätte für Innovationen, egal wie groß ihre Forschungsabteilungen auch sein mögen. Es fehlen ihnen die Tentakel zum Aufspüren von Forschungsfeldern in einem sehr frühen Stadium. So etwas überlassen sie lieber kleineren Firmen.“
konzern1Diese Auffassung vertritt der Biologe Yuri Gleba, Geschäftsführer der Biotech-Firma Icon Genetics und Kenner beider Welten (siehe brand eins online "Fast eine gerade Linie"). „Für wirkliche Innovation ist freies, manchmal radikales Denken die notwendige Voraussetzung und das fällt den meisten Menschen, die in Großunternehmen arbeiten, sehr schwer. Sie sind eher auf die Vermeidung von Risiken ausgerichtet.“ Anderen wiederum, so Gleba, werde diese Fähigkeit systematisch abtrainiert. Den Topwissenschaftlern etwa, die Konzerne immer wieder anheuern. „Es dauert meist nicht lange, bis solche Leute merken, dass es vor allem darum geht, sich mit den Vorgesetzten gut zu stellen. Sie verfallen in eine Art vorauseilenden Gehorsam. Das Perfide daran ist: Dieser Prozess vollzieht sich so allmählich, dass der Betreffende die Veränderung an sich selbst gar nicht bemerkt.“

Gewachsene Strukturen (be)greifbar machen

18. Mai 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
Führen in Zeiten der Veränderung ist von besonderen Herausforderungen geprägt. Die Herausforderungen nehmen überproportional zu, je tiefer die Veränderungen in die Kultur einer Organisation, d.h. in tradierte und teilweise identitätsstiftende Kommunikations- und Arbeitsgewohnheiten hineingreifen. Wir halten es für wichtig, sich mit diesen „gewachsenen Strukturen“ zu befassen, bevor ein tiefgreifendes Veränderungsvorhaben gestartet wird. Bleibt die Frage: Wie lassen sich diese Strukturen überhaupt (be)greifbar machen? Fritz B. Simon (* 1948), ein Vordenker der systemischen Organisationstheorie, bietet hierfür einen Ansatz. Er vertritt die Auffassung, dass sich die Kultur einer Organisation über Kommunikationsmuster manifestiert. Aus der Beobachtung dieser Muster lassen sich soziale Regeln ableiten. Simon unterscheidet drei Regelarten:

Führen in der Veränderung XXL – 20 Empfehlungen für optimales Scheitern

10. Februar 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Es scheint, als nähme die Zahl gleichzeitig durchgeführter Veränderungsvorhaben in Unternehmen stetig zu - mit erheblichen Auswirkungen auf die geforderte Führungsleistung. "Worauf sollte Führung in Organisationen, die von einer Vielzahl tiefgreifender Veränderungen betroffen sind, besonders achten? Was sind typische Fallen, die es zu vermeiden gilt?" Mit diesen Fragen beschäftigen sich Personalleiter eines Industriekonzerns, die mich diesbezüglich im Rahmen eines Vortrags um ein 'Position Statement' baten. Angeregt von Prof. Kruse und seinen '8 Regeln für totalen Stillstand im Unternehmen' (hier das Video auf youtube) stellte ich meine ganz persönlichen '20 Empfehlungen für optimales Scheitern' zusammen:
  1. Missachten Sie bei der Zielformulierung für Veränderungsprojekte konsequent das SMART-Prinzip!
  2. Messen Sie Projekte stets am konzeptionellen Ergebnis und niemals am Umsetzungserfolg!
  3. Drängen Sie Veränderungsprojekte dazu, möglichst rasch umfassende Ergebnisse zu liefern!
  4. Erlauben Sie jedem Veränderungsprojekt, seine Projektstandards selbst festzulegen!
  5. Vermeiden Sie es rigoros, Beteiligte zu Betroffenen zu machen!
  6. Bringen Sie das Ping-Pong-Spiel der Schuldzuweisungen im Spannungsfeld zwischen Veränderungsbereitschaft, -fähigkeit und -möglichkeit zur Perfektion!

Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen

28. Oktober 2013 von Henning Keber
einflussDen Schwerpunkt „Einfluss“ wählten die Herausgeber der Zeitschrift Harvard Business Manager im September 2013 und damit ein zentrales Thema der Führung: nämlich die Macht. In unserer Definition von Aufgabe und Zweck von Führung formulieren wir: „Aufgabe von Führung ist die Herstellung und Aufrechterhaltung eines zielorientierten Kommunikationssystems. Zu diesem Zweck sorgt Führung für die Beschleunigung der Aushandlungsprozesse zwischen den beteiligten Personen - insbesondere durch
  • ungleiche Verteilung von Einflussmöglichkeiten
  • Schaffung von Sinnangeboten
  • angemessenes und stimulierendes Führungshandeln“.
Die formelle Macht scheint, so zumindest die Erfahrung in unserer Zusammenarbeit mit Führungskräften,  immer weniger kraftvoll zu sein und als Potenz (im Sinne einer noch nicht realisierten Möglichkeit) an Bedeutung zu verlieren. Insbesondere in Veränderungsprozessen zeigt sich, dass in erster Linie „machtvoll“ getriebene Projekte eine gute Aussicht haben, an den Beharrungskräften zu scheitern. In Ihrem Artikel in der HBM 09/2013 berichten die beiden Professorinnen Julie Battilana und Tiziana Casciaro von ihren Untersuchungen, die belegen, dass der Zugang zu Netzwerken eine bedeutende Erfolgsgröße für gelingende Veränderungsvorhaben zu sein scheint. Drei Aspekte scheinen sich als besonders förderlich herauszustellen:
  1. an Schlüsselstellen in informellen Netzwerken sitzen
  2. Brücken/Verbindungen herstellen können zwischen nicht miteinander verbundenen Gruppen und Einzelpersonen
  3. Nähe zu „Zaungästen“ halten, sprich Menschen, die der Veränderung noch unentschieden gegenüber stehen
In ihrem Artikel „Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen“ gehen die beiden Autorinnen ferner auf unterschiedliche Netzwerk-Arten ein und geben Anhaltspunkte zum Selbst-Check und zur Anwendung für den interessierten Leser. Wir laden Sie herzlich ein, mit uns über Macht, Einfluss und Quellen der Macht in Organisationen zu diskutieren!

Alles disruptiv, oder was?

30. September 2013 von Dr. Reinhard Schmitt

TechnologieSie haben die Wahl.

Option 1: Sie haben einen Laptop aus dem Jahr 2002 oder einen Personal Computer, auf dem Windows XP und die üblichen Programme laufen. Sie haben Zugang zum Internet mit dem Standard des Jahres 2002. Zudem verfügen Sie über eine Toilette in Ihrer Wohnung. Option 2: Sie haben das iPad mit Internetanbindung überall. Sie haben natürlich ein Smartphone der neuesten Generation, Facebook, Twitter und alle sozialen Medien, die wir heute kennen. Ihre Toilette befindet sich draußen auf dem Hof. Wenn der Ökonom Robert J. Gordon den 'Toilettentest' bei Vorträgen macht, kommt für die Mehrheit Option 2 nicht in Betracht.

Weiche Faktoren

11. Februar 2013 von Dr. Reinhard Schmitt
Seit über sieben Jahren gibt es nun schon die Braincasts von Arvid Leyh. Höchste Zeit, ihn auf dem Leadership-Blog in Szene zu setzen. Die Folgen 301 und 302 zum Thema 'Weiche Faktoren' kommen da gerade recht. Da er besser zum Thema Führung passt, empfehle ich direkt Teil 2. Arvid Leyh legt Ihnen darin unter anderem nahe,
  • die Selbsthilfe-Ecke nach all den Jahren endlich mal zu verlassen
  • auf Fake-Sensoren ihrer Kollegen und Mitarbeiter zu achten
  • Ihre Impulse um Ihrer Integrität Willen zu hemmen
  • die Veränderung Ihrer Epigenetik entschlossen anzugehen (denn Sie glauben nur, die Person, die Sie in zehn Jahren sein werden, heute schon zu kennen)
Und er weist darauf hin, dass…
  • eine zumindest grobe Richtungsvorgabe bei der persönlichen Entwicklung nicht von Schaden sein kann
  • die Manipulation Ihrer Mitmenschen keine Karmapunkte bringt
  • nur Erlöserfiguren auf Diplomatie verzichten können
  • es viel Hirnschmalz braucht, Fehler zuzugeben
  • „entschlossene Sturheit“ auch nur ein anderes Wort für Motivation ist
Hier geht es zum Blog und zum Braincast 302!

Führungszitat des Monats

5. März 2012 von Sven Fissenewert
"Kultur verhindert, anders gesagt, die Überlegung, was man anstelle des Gewohnten anders machen könnte."

Niklas Luhmann, deutscher Soziologe und Gesellschaftstheoretiker *8.12.1927   †6.11.1998

 

Führungszitat des Monats

8. Februar 2011 von Silvia Wierlacher
"Die Gewohnheit ist ein Seil. Wir weben jeden Tag einen Faden, und schließlich können wir es nicht mehr zerreißen.“

Thomas Mann (1875-1955),  dt. Schriftsteller