Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen

28. Oktober 2013 von Henning Keber
einflussDen Schwerpunkt „Einfluss“ wählten die Herausgeber der Zeitschrift Harvard Business Manager im September 2013 und damit ein zentrales Thema der Führung: nämlich die Macht. In unserer Definition von Aufgabe und Zweck von Führung formulieren wir: „Aufgabe von Führung ist die Herstellung und Aufrechterhaltung eines zielorientierten Kommunikationssystems. Zu diesem Zweck sorgt Führung für die Beschleunigung der Aushandlungsprozesse zwischen den beteiligten Personen - insbesondere durch
  • ungleiche Verteilung von Einflussmöglichkeiten
  • Schaffung von Sinnangeboten
  • angemessenes und stimulierendes Führungshandeln“.
Die formelle Macht scheint, so zumindest die Erfahrung in unserer Zusammenarbeit mit Führungskräften,  immer weniger kraftvoll zu sein und als Potenz (im Sinne einer noch nicht realisierten Möglichkeit) an Bedeutung zu verlieren. Insbesondere in Veränderungsprozessen zeigt sich, dass in erster Linie „machtvoll“ getriebene Projekte eine gute Aussicht haben, an den Beharrungskräften zu scheitern. In Ihrem Artikel in der HBM 09/2013 berichten die beiden Professorinnen Julie Battilana und Tiziana Casciaro von ihren Untersuchungen, die belegen, dass der Zugang zu Netzwerken eine bedeutende Erfolgsgröße für gelingende Veränderungsvorhaben zu sein scheint. Drei Aspekte scheinen sich als besonders förderlich herauszustellen:
  1. an Schlüsselstellen in informellen Netzwerken sitzen
  2. Brücken/Verbindungen herstellen können zwischen nicht miteinander verbundenen Gruppen und Einzelpersonen
  3. Nähe zu „Zaungästen“ halten, sprich Menschen, die der Veränderung noch unentschieden gegenüber stehen
In ihrem Artikel „Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen“ gehen die beiden Autorinnen ferner auf unterschiedliche Netzwerk-Arten ein und geben Anhaltspunkte zum Selbst-Check und zur Anwendung für den interessierten Leser. Wir laden Sie herzlich ein, mit uns über Macht, Einfluss und Quellen der Macht in Organisationen zu diskutieren!

sechsseiten – Ausgabe 06-5

14. Oktober 2013 von Sven Fissenewert

Ungewissheit – Design als Weg

Pendeln zwischen dem Konkreten und dem Abstrakten

You can’t decide the way forward, you have to design the way forward.

Marty Neumeier; Director of Transformation, Liquid Agency

Scientists try to identify the components of existing structure, designers try to shape the components of new structures.

Christopher Alexander; Autor des Buches “Notes on the Synthesis of Form”

Vieles deutet darauf hin, dass unsere Gesellschaft mit der Einführung und Verbreitung des Computers vor einem epochalen Wechsel steht. In der letzten Ausgabe der sechsseiten haben wir skizziert, wie ein Übergang in die „nächste Gesellschaft” aussehen könnte, und haben aufgezeigt, dass jeder epochale Schritt in der Gesellschaft mit einem Überschuss an Bedeutungen und Möglichkeiten einhergeht. Wie können Unternehmen produktiv damit umgehen? Mit welchen Verfahren und Techniken – aber auch Grundhaltungen – können sie zukunftsfähig bleiben beziehungsweise werden? Die übliche Antwort auf diese Fragen – sowohl auf Seiten der Unternehmen wie der Beraterindustrie – lautet: Strategie.

Strategien erfüllen kaum die an sie gerichteten Erwartungen

Doch mehren sich die Zeichen, dass die klassischen Strategieansätze und die mit ihrer Hilfe konstruierten Ergebnisse immer weniger die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen. So kam eine Ende 2010 von der Strategieberatung Booz & Company durchgeführte Umfrage unter 2.800 Führungskräften des höheren Managements unter anderem zu folgendem Ergebnis: 54 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ihre Unternehmensstrategie nicht zum Erfolg der Firma beiträgt. Dies unter anderem, weil die Strategien zu sehr auf schnelles Wachstum setzen, statt auf nachhaltigen Erfolg. Zwei von drei Führungskräften sehen zudem eine Inkohärenz zwischen der Strategie und den Kernkompetenzen des Unternehmens.

sechsseiten – Ausgabe 03-2

26. März 2010 von Peter Rathsmann

Change

Vom Wandel des Wandels

Hat sich der Wandel gewandelt? Diese Frage zu stellen bedeutet a) Rückschau zu halten, ob und wie  sich die Landschaft verändert hat. b) die eigene Rollendefinition und Wirksamkeit zu hinterfragen. c) der eigenen Analyse veränderte, „passendere“ Aktionen folgen lassen. Damit wird der direkte Bezug dieser Frage zum Führungsalltag klar. Unsere Möglichkeiten und Zukunftsoptionen vervielfachen sich kontinuierlich, der Wandel entwickelt sich mithin exponentiell. Den Grund dafür sehen wir von Process One Consulting in der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt, in der steigenden Zahl von Verbindungen und Abhängigkeiten. Nicht zuletzt stehen uns immer mehr Daten und Fakten, immer mehr Wissen zur Verfügung. Daraus resultierend gibt es immer mehr Möglichkeiten, mehr: „Es könnte so kommen, aber auch ganz anders“.

Führung als Sorge um Commitment

Hieraus ergeben sich Konsequenzen für das Selbstverständnis von Führung im Wandel. Selbstverständlich hat das, was Führungs­kräfte tun und was nicht, – unter allen zu berücksichtigenden Parametern – den größten Einfluss auf den Ausgang von Verände­rungsprozessen. Wir sollten uns jedoch ver­abschieden von dem „heroischen“ Bild einer Führung, die den Change vom ersten bis zum letzten Schritt anführt, kontrolliert und den Sieg über die Widrigkeiten für sich verbucht. Dahingegen sollten wir Führung verstehen als ein Zweck und Sinn gebendes Rahmenwerk, als Sorge um die Entwicklung von Fähigkeiten und Commitment bei den Systemmitgliedern.