Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip

22. September 2016 von Henning Keber
Im Rahmen der Artikel-Reihe „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ stellten wir als 1. Element das „Shadowing“ vor, das insbesondere der Erhöhung der Wahrnehmungsfähigkeit dient. Diesmal betrachten wir mit dem sogenannten „Konsent-Prinzip“ ein weiteres, agiles Instrument, das die organisationale Entscheidungsfähigkeit erhöhen kann. Werden Entscheidungen im betrieblichen Alltag nach dem Konsens-Prinzip getroffen, so können diese Prozesse zwar einerseits das „commitment“ fördern, andererseits jedoch verlaufen sie nicht selten zäh, langatmig und kosten viel Zeit und Energie. Die Diskussionen ranken sich um den kleinsten gemeinsamen Nenner der Beteiligten, was für die Qualität der Entscheidung nicht immer zielführend ist. In derart demokratisierten Prozessen kann sich teilweise ein Gefühl der Lähmung und Machtlosigkeit breit machen. Um diesem Phänomen nicht gleich mit der „heroischen Entscheidungskeule“ entgegenzutreten, könnte das sogenannte „Konsent-Prinzip“ eine sinnvolle Ergänzung im Rahmen der Entscheidungsfindung sein. Dieses „Kein-Einwand-Prinzip“ stammt ursprünglich aus der Soziokratie (lat. „socius“ [Gefährte] und griech. „kratein“ [regieren]). Dahinter liegt, wie bei vielen „New Work Order-Ansätzen“, ein Führungsverständnis, das von der Gleichwertigkeit der handelnden Personen ausgeht. Beispielsweise wird der Vorschlag eines verantwortlichen Entscheiders in einer Gruppe vorgestellt. Meinungen und Sichtweisen der Beteiligten werden gehört (falls nicht bereits im Vorfeld geschehen, z.B. durch Konsultation). Aber die Entscheidungsfindung bemüht sich nicht um Konsens, sondern gemäß dem Konsent-Prinzip wird nun der Beschluss gefasst, den der Entscheider final favorisiert und verfolgen möchte. Diese Entscheidung kann lediglich durch einen „schwerwiegenden Einwand“ („No-Go“) gestoppt werden. Wird ein solcher schwerwiegender Einwand geäußert, so erläutert der Einwand-Geber seine Argumente, welche Gefahr er in der Beschlussfassung für den Gesamterfolg (des Projekts, der Abteilung, des Auftrags…) sieht. Ein schwerwiegender Einwand muss aufgegriffen und im weiteren Prozess hinreichend berücksichtigt werden. Die Möglichkeit zur Eskalation bleibt davon unberührt. Der schwerwiegende Einwand gibt dem Argument und den beteiligten Personen mehr Macht und mehr Verantwortlichkeit für den Prozess und somit den Gesamterfolg. Diese Form der Mitbestimmung führt nicht selten zu mehr Engagement, Effizienz und Effektivität in der Zusammenarbeit. Da jeder um die Kraft des Tools weiß, wird in aller Regel auch konstruktiv-(selbst)kritisch damit umgegangen. Einwände entspringen dadurch tendenziell eher der Sachorientierung und weniger der Sorge, dass der eigene Standpunkt und die eigene Sichtweise nicht ausreichend Berücksichtigung fand.