Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Eine reife Verantwortungskultur in Organisationen

9. April 2010 von Henning Keber
Im beruflichen Kontext taucht regelmäßig der Begriff Verantwortung auf - meist dann, wenn jemand merkt, dass irgendeiner ihr nicht oder zumindest nicht ausreichend nachgekommen zu sein scheint und es ihm niemand gesagt hat. Sie kennen sicherlich die Mitarbeiter, die in vielen Unternehmen auch zur Belegschaft gehören wie beispielsweise die Kollegen „Jemand“, „Irgendeiner“ oder auch „Niemand“. Dann kennen Sie möglicherweise auch das Gefühl, überraschend mit der Tatsache konfrontiert zu werden, dass dies oder jenes doch eigentlich Ihre Verantwortung sei. Hier droht eine wesentliche Gefahr im Umgang mit Verantwortung, nämlich ihre Dreifaltigkeit nicht zu erkennen. Die Verantwortung begegnet uns oft in 3 verschiedenen Kleidern:
  • Verantwortlich gemacht werden
  • Sich verantwortlich fühlen
  • Verantwortlich sein
Wir sollten tunlichst dafür sorgen, dass uns nur die Dinge ans Bein gebunden werden, für die wir auch tatsächlich aufgrund unserer Rolle und Funktion verantwortlich sind. Leider begegnet uns in Organisationen regelmäßig die Situation, dass der „Hut der Verantwortung“ solange kreist und geschoben wird bis entweder keine Energie mehr vorhanden ist, oder sich ein Mitarbeiter nicht wehrhaft genug zeigte - auch und vor allem in der Hierarchie nach oben. Andererseits springt bei vielen Führungskräften auch gerne der „Verantwortungshilfsmotor“ an und zwar aus dem Gefühl (Glauben) heraus, auch für dies oder jenes verantwortlich zu sein (z.B. die Motivation ihrer Mitarbeiter). In Verantwortung steckt der Begriff Antwort drin und in Organisationen zeigt sich die Verantwortungskultur in den 4 Perspektiven:
  • antworten zu können (in der Regel eine Frage der Qualifikation)
  • antworten zu wollen (in der Regel eine Frage der Wertorientierung)
  • antworten zu dürfen (in der Regel eine Frage der Autorisierung
  • antworten zu müssen (in der Regel eine Frage der eingeforderten Zuständigkeit)

(s. hierzu „Systemisches Coaching“ - B. Schmid, 2006)

Dabei sind die beiden erstgenannten Perspektiven tendenziell auf der Mitarbeiterseite und die beiden anderen auf Seite der Führungskräfte angesiedelt. Unter den heutigen Organisationsbedingungen wachsender Komplexität, höherer Vernetztheit und abnehmender Planbarkeit kann eine Verantwortungskultur nur als System komplementärer Verantwortung gelingen. Störungen in dem komplexen System der Verantwortung haben in aller Regel in einer dieser 3 Ursachen ihren Ursprung:
  1. Verantwortungsisolation (Dienst nach Vorschrift, z.B. Stellenbeschreibung)
  2. Verantwortungskonfusion (sich für die Belange anderer verantwortlich fühlen, deren Beitrag nicht einfordern und die eigene Verantwortung vernachlässigen)
  3. Verantwortungserosion (Zustände der Unüberschaubarkeit, Unklarheit, Illusion wird aufrecht erhalten, um unter anderem Mängel zu verbergen; wesentliche Fragen bleiben ungeklärt) 
Aus systemischer Sicht sind immer alle Organisationsmitglieder beteiligt und nicht nur die, die die Verantwortung haben oder tragen sollten. Dabei kommt es - oft unbewusst - zu symbiotischen Verhalten der Beteiligten im Kontext von Verantwortung. Man unterscheidet dabei (gesunde) funktionale Symbiosen, in denen Entwicklung nicht verhindert wird und (ungesunde) dysfunktionale Symbiosen, „in denen Potentiale nicht aktiviert oder nicht entwickelt werden“ (Schmid, a.a.O.). Im Sinne einer sich entwickelnden Verantwortungskultur sind dysfunktionale symbiotische Beziehungen insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass Verantwortung selbst oder das auf nicht übernommener Verantwortung entstehende Unbehagen verschoben wird. Beides hemmt oder verhindert die Entwicklung des Einzelnen und des Systems komplementärer Verantwortung. In symbiotischen Beziehungen lässt sich oft passives Verhalten beobachten, wobei Passivität hier alle Verhaltensweisen meint, die nicht der Problemlösung dienen. Insbesondere die folgenden 4 „passiven“ Verhaltensformen kann man in Unternehmen beobachten, die symbiotische Einladungen darstellen und auf einer Nicht-Übernahme oder Verschiebung von Verantwortung beruhen:
  1. Nichtstun (keine Handlung, Aktivität wird in dem Verantwortungsbereich gezeigt)
  2. Überanpassung (die vermutete Erwartung wird formuliert und das Verhalten daran angepasst, statt realistisch zu prüfen, was die relevante Verantwortung ist)
  3. Agitation (viel Energie, Aktionismus jedoch ohne Fokussierung auf das Relevante/Notwendige)
  4. Eskalation bzw. Notstand erzeugen (z.B. schreien, Türen zuschlagen, Burnout - mit der unbewussten Absicht, dass von außen eingegriffen und die Verantwortung übernommen wird, um Schaden abzuwenden)

(vgl. Schmid, a.a.O.)

Im Sinne einer sich entwickelnden Verantwortungskultur gilt es, passives Verhalten zu erkennen und möglichst früh zu konfrontieren. Die große Herausforderung besteht darin, im Rahmen der Führungskommunikation eine Form der Ansprache zu finden, durch die sich die Menschen nicht abgewertet fühlen.