Leadership Development

Am Rande der Diskussion rund um die wahrgenommene ‘Change-Müdigkeit’ in Unternehmen tauchen interessante Fragen auf: Brauchen Unternehmen in Anbetracht sich ständig wandelnder Umweltbedingungen statt eines ‘Change-Managements’ vielmehr ein ‘Stabilitätsmanagement’? Brauchen wir Führung, die Organisationen in die Lage versetzt, turbulente Umfelder zu ignorieren, um in Ruhe arbeiten und produktiv sein zu können?

Meines Erachtens resultieren diese Fragen aus einer unzulässigen, jedoch häufig anzutreffenden Reduzierung des Begriffs ‘Veränderung’ auf den Teilaspekt der ‘Änderung’. Zur Verdeutlichung dieser Unzulässigkeit sei ein Vergleich mit evolutionären Prozessen gestattet – schließlich kommt die Begriffsähnlichkeit von Organismus und Organisation nicht von ungefähr.

Ebenso wie Organismen müssen Organisationen sich wandeln, um unter veränderten Umweltbedingungen zu überleben. In beiden Fällen handelt es sich um einen evolutionären Prozess, der von den drei Phasen Variation, Selektion und Retention bestimmt wird. Lies den Rest des Artikels »

Die Chefetage muss es ertragen lernen, dass Mitarbeiter die Informationen selbst deuten.

Charles Handy, Professor f. Managementpsychologie
und Mitbegründer der London Business School

 

 

Der Begriff galt lange als altmodisch, war uncool, sogar verdächtig.

Respekt war das, was tatsächliche und vor allem vermeintliche Autoritätspersonen verlangten: Eltern, Priester, Lehrer, Vorgesetzte. Wer aber respektlos auftrat, etwa zum Amtseid als Minister in Turnschuhen kam, der demonstrierte seinen mutigen Einsatz gegen Autoritätsgläubigkeit.

Inzwischen scheint der Begriff eine Rehabilitierung zu erfahren. Respekt ist ein Grundbedürfnis, ein universeller Wert, der nicht für Geld zu kaufen ist. Ebenso wie die Toleranz. Die Toleranzidee gilt mit als wichtigste Errungenschaft unserer modernen Gesellschaft, wurde wesentlich durch John Locke oder Erasmus von Rotterdam geprägt und bildet heute einen Grundpfeiler im friedlichen multiethnischen, multireligiösen und interkulturellen Zusammenleben. Doch eine natürliche Eigenschaft des Menschen ist sie leider nicht – Toleranz muss erlernt und tagtäglich geübt werden.

Im Radio Bayern 2 Beitrag “Respekt – Voraussetzung für ein tragfähiges Miteinander” gibt die Autorin Irene Schuck anschauliche Beispiele für gut gemeinte Versuche respektvoller Führung und weist auf die Fallstricke des Vorgetäuschten Respektes hin.

Sechsseiten Ungewissheit – Effectuation
Von Entrepreneuren lernen?

Ursprünglich um den Tourismus zu stärken, organisierte die in Nordschweden gelegene Stadt Jukkasjärvi im Jahr 1989 eine Ausstellung mit Eisskulpturen japanischer Künstler. Nachdem diese großen Anklang fand, wurden im folgenden Jahr Werke von Jannot Derit gezeigt; und zwar in einer auf dem zugefrorenen Torne River errichteten Halle aus Eis. Zur Überraschung der Veranstalter entschlossen sich einige Besucher spontan zur Übernachtung innerhalb der Ausstellung. Die Gäste argumentierten, dass Iglus bereits seit Tausenden von Jahren als Unterkunft dienten. Und da sowohl einige Gäste als auch die Künstler vor Ort über die notwendigen Werkzeuge und das Know-how zur Eisbearbeitung verfügten, machten sie sich im Jahre 1991 erstmals an die Errichtung eines Eishotels.

Heute verbucht die jeden Winter wieder neu errichtete Hotelanlage pro Saison rund 14.000 Übernachtungen und durchschnittlich 45.000 Besucher. Zudem wurde das Konzept des Eishotels inzwischen für viele Destinationen rund um den Globus übernommen.

Die nicht vorhersehbare Zukunft gestalten

Was können wir von Unternehmern lernen, die permanent gefordert sind, mit Ungewissheit umzugehen, und denen es immer wieder gelungen ist, der Ungewissheit zum Trotz Werte zu schaffen und Gewinne zu erwirtschaften? Gibt es in ihrer Art, zu entscheiden und zu wirken, Aspekte, die über Branchen, Organisationsformen und Regionen hinweg konstant bleiben? Aspekte, die beschreibbar und damit erlernbar sind?

Rund um diese Kernfragen hat die Wirtschaftswissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy ihre Forschung aufgebaut. Sie besuchte 30 Unternehmensgründer, deren Firmen Jahresumsätze zwischen 200 Millionen und 6,5 Milliarden Dollar erzielten und die jeweils mindestens eines ihrer Unternehmen an die Börse gebracht hatten. Ihren Gesprächspartnern legte sie eine 17-seitige Beschreibung einer unternehmerischen Gelegenheit vor. Jeder von ihnen musste sodann – über mehrere Stunden kontinuierlich sprechend – seine Gedanken zu der genannten unternehmerischen Gelegenheit kundtun. Die auf diese Art gesammelten Laut-Denk-Protokolle wurden ausgewertet und kennzeichnen die Geburtsstunde von Effectuation (was so viel bedeutet wie „Ausführung“). Lies den Rest des Artikels »

Die Macht hat sich verschoben: weg von den Führenden hin zu den Geführten.

Barbara Kellerman, Professorin an der
Kennedy School of Government der Harvard University

 

 

Was unter Neurodidaktik im Allgemeinen zu verstehen sei, ist auf Wikipedia akzeptabel nachzulesen. Die – etwas weichgespülten – Aussagen dort beruhen auf den 12 Prinzipien von Renate Nummela Caine:

1. Lernen ist ein physiologischer Vorgang (siehe auch Hebbsche Lernregel )
2. Das Hirn ist sozial, d.h. die Einbettung des Lernstoffes in einen möglichst sozial interagierenden Kontext erleichtert das Lernen
3. Die Suche nach dem Sinn ist angeboren
4. Sinnsuche geschieht durch die Bildung von Mustern (idealerweise durch die Verknüpfung mit Vorwissen)
5. Emotionen sind wichtig für die Musterbildung
6. Das Gehirn verarbeitet Informationen in Teilen und als Ganzes gleichzeitig
7. Lernen erfolgt durch gerichtete Aufmerksamkeit genauso wie an der Peripherie der Wahrnehmung
8. Lernen geschieht sowohl bewusst als auch unbewusst
9. Es gibt mindestens zwei Arten von Gedächtnis, eines für isolierte Fakten und Prozesse und eine gleichzeitige Aktivierung vielfältiger neuronaler Systeme, die die Erfahrung sinnvoll verarbeiten
10. Lernen ist entwicklungsabhängig
11. Komplexes Lernen wird durch Herausforderung gefördert, durch Druck und das Gefühl von Hilflosigkeit gebremst
12. Jedes Gehirn ist einzigartig

All dies lässt sich wohl zu drei Hauptprinzipien zusammenfassen: Lies den Rest des Artikels »

Ein wunderbarer Artikel in der Süddeutschen Zeitung, der uns zeigt, dass uns die Burnout Welle wohl noch ein bisschen erhalten bleiben wird – und auch gleich ein paar Erklärungen für diesen Umstand mitliefert.

Es gibt heute ein unübersehbares Angebot an therapeutischen Kursen, Seminaren, Workshops und Formaten rund um das Thema Selbstwahrnehmung. In Atemseminaren unter der Anleitung von Diplom- Atempädagogen kann der geneigte Teilnehmer beispielsweise seinem “Atem als Partner” begegnen, kann sich “frei atmen” oder sogar gleich die “Reinigung des eigenen Systems” an einem Wochenende vollziehen. Wie kann es sein dass ein derartiger Markt rund um Körperangelegenheiten entstanden ist? Gerade das Atmen wird ja dankenswerterweise von Atemzentrum im Hirnstamm übernommen welches garantiert, dass es zu einem verlässlichen Gasaustausch kommt, während der Atmende derweil seine Aufmerksamkeit auf andere Dinge oder Tätigkeiten lenken kann ohne Gefahr zu laufen dabei an einer Überdosis Kohlendioxid unbemerkt zu entschlafen.

Ein Teil der Antwort: Während jeder Einzeller es schafft ein Fließgleichgewicht aufrechtzuerhalten ist uns der Bezug zu unserem Körper außer Sicht geraten, wir trauen ihm nicht mehr so recht über den Weg und suchen nach kundiger Anleitung um bei der Begegnung mit ihm ja nichts falsch zu machen (was im Übrigen auch ein meines Erachtens zunehmender Antreiber ist: es immer gleich beim ersten Versuch perfekt machen zu wollen). Anstatt einfach mal die Klappe zu halten und es mal einen mehr oder weniger langen Moment mit sich selbst auszuhalten…

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Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

Systemisch gedachte Führung sollte sich also der zentralen Aspekte der Führungsverantwortung -  delivering today und safeguarding tomorrow – bewusst sein und angemessen auf sie bezogen handeln (siehe Führung 2020 – Part II).

Fragt man jedoch in Organisationen nach Führung, so wird man nicht selten die Antwort erhalten, dass dafür HR/PE oder andere Expertenstellen zuständig seien. Damit ist dem ersten verheißungsvollen Weg vom Regen in die Traufe der Boden bereitet: die Verantwortung wandert von der Organisation als Kunde (von Führung) hin zu den in ihr tätigen Dienstleistern. Zentrale Fragen zu Verbesserung, Entwicklung und Anwendung von Führung werden nicht von der Nachfrageseite her gedacht und formuliert, sondern von der Angebotsseite. Ein konstruktiver Dialog, ein partnerschaftlicher Diskurs über Führung mit geteilten Verantwortlichkeiten wäre vielerorts wünschenswert. Um den spezifischen organisationalen Anpassungs- und Veränderungsbedürfnissen im Sinne des „safeguarding tomorrow“ angemessen nachkommen zu können, bedarf es stärker nachfrageinduzierter Maßnahmen und Ableitungen. Falls nicht, laufen Organisationen Gefahr, dass Führungsentwicklungsmaßnahmen von Anbietern (HR/PE u.a.) an die Organisation „verkauft“ werden, bevor diese Bewusstheit darüber erlangt hat, dass sie zum einen als Kunde Teil des internen Marktes ist und zum anderen einen relevanten Bedarf an Führungsentwicklung hat.

Idealerweise bringt sich die Organisation stärker in die Rolle des Kunden, der von seinen internen Dienstleistern die Angebote und Produkte einfordert, die ihm bei der Lösung seiner spezifischen Probleme zur Überlebenssicherung der Organisation helfen. Um dies gewährleisten zu können, müsste aus Personal- und Organisationsentwicklung eine wahrhaft strategiegeleitete Führungsentwicklung werden, die deutlich früher in Managementprozessen mitwirkt, als dies heute der Fall zu sein scheint. Der ehemalige HR Director von British Airways, Dr. Georgiades, beschrieb seine Sicht über Aufgabe und Verantwortung von MD (Management Development) in folgendem Bild: „There are bodies floating down the river. You think it’s your job to fish them out, resuscitate them where possible and return them. But it’s not. Your job is to go upstream, find out who is throwing them in and stop them.”

Wie eine mögliche Umsetzung aussehen könnte und wie ein Managementprozess zu strategiegeleiteter Führungsentwicklung aussehen kann, damit beschäftigen wir uns in den kommenden Ausgaben der Blogreihe „Führung 2020 – Putzen Sie noch oder führen Sie schon?“.

Wir wünschen Ihnen weiterhin viel Spaß beim Lesen und freuen uns über Reaktionen!

Die Energie die wir brauchen, bekommen wir aus dem Strom gegen den wir schwimmen.

unbekannt

 

 

 

Ungewissheit – Wandeln zwischen Gewissheit und Ungewissheit

„Die Menschheit ist an einem Wendepunkt, am Beginn einer neuen Rationalität, in der Wissenschaft nicht länger mit Gewissheit, und Wahrscheinlichkeit nicht länger mit Unkenntnis identifiziert wird.“

Ilya Prigogine: The End of Certainty

Das genannte Zitat des Physikochemikers, Philosophen und Nobelpreisträgers Ilya Prigogine ist deutlich älter als zehn Jahre. Was diese Aussage für unser tägliches Denken, Entscheiden und Handeln bedeutet, können wir aber auch heute noch nicht wirklich ermessen. Vielleicht liegt dies an einer gewissen Abstumpfung gegenüber den uns in schöner Regelmäßigkeit ereilenden Beschreibungen der aktuellen Lebenswirklichkeiten: Komplexität, Beschleunigung, Vernetzung, Globalisierung, Hyperwettbewerb – um nur einige zu nennen.

Wir nehmen all dies zur Kenntnis, finden uns damit in unseren Routinen gut beschrieben und sind dennoch wenig bereit, uns den Konsequenzen dieser – mal mehr, mal weniger – bewussten Erkenntnis zu stellen. Dabei sollten wir eigentlich wissen, dass immer weniger vorhersehbar und planbar und immer mehr ungewiss ist.

Schauen wir uns zum Beispiel einmal an, wie sich die Prognosen zu dem vermutlich bestuntersuchten Indikator unserer Volkswirtschaft, dem Bruttoinlandsprodukt, in den letzten Jahren entwickelt haben. Vor einem Jahr prognostizierten fast alle relevanten Institute für 2012 eine leichte Rezession. Wie sich nunmehr zeigt, hat sich die Entwicklung nicht an die Prognosen gehalten. Dabei haben am Ende die kleinen Wahrscheinlichkeiten und wenig beachteten Effekte den Unterschied gemacht. Lies den Rest des Artikels »