P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!

23. Mai 2016 von Dr. Reinhard Schmitt

Mal geschieht es sanft, mal kaum merklich, mal orkanartig, aber es lässt sich kaum mehr übersehen: Die Folgen des epochalen Übergangs hin zur Computergesellschaft kommen in den Unternehmen an und rütteln an – vergleichsweise lange bestehenden – stabilen Geschäftsmodellen.

Verständlich, dass Verantwortliche nach Ansätzen suchen, das eigene Unternehmen fit zu machen für die Anforderungen an eine digitale Zukunft; an eine Zukunft, in der – so scheint es bisweilen – nichts mehr als gesichert gelten kann, was bislang Halt und Orientierung lieferte. Und so ist die Antwort auf die Frage, was die dringendste Aufgabe des Managements ist, immer öfter: Innovation!

Es gibt derzeit wenige Begriffe, die so positiv aufgeladen sind und auf denen derart große Hoffnungen ruhen, wie den der Innovation. Der Druck ist groß, denn es steht viel auf dem Spiel, manchmal gar die Existenz. So verwundert es nicht, dass in vielen Unternehmen gerade eine Atmosphäre unruhiger, zuweilen fiebriger Getriebenheit auf der Suche nach dem „Next Big Thing“, der eigenen Zukunft als „Social Enterprise“, der zukunftsweisenden Führungsstruktur, dem attraktiven Portfolio für die „Industrie 4.0“ zu spüren ist.

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New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.

09. Mai 2016 von Henning Keber

Die aktuellen Diskussionen zu modernen Konzepten der Organisationsführung und -gestaltung sind schwer von dem Aspekt der Agilität geprägt. Unserer Beobachtung nach wird dabei Agilität oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, was Agilität allerdings im Kern nicht bedeutet.

Nach unserem Verständnis heißt „agiler werden“, die Weiterentwicklung der organisationalen Kernkompetenzen Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aktiv zu gestalten.

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Dabei sind Unternehmen unterschiedlich zuversichtlich, was die Aussicht auf erfolgreiche Entwicklung der eigenen Organisation betrifft. Nicht selten werden kleine „Beiboot-Einheiten“ geschaffen, in deren DNA von Anfang an agile Denk- und Verhaltensmuster angelegt werden. Und das mit gutem Grund. Lies den Rest des Artikels »

Führungszitat des Monats

02. Mai 2016 von Kirsten Niechcial

Die Menschen haben das Paradies verloren, weil sie vom Baum der Erkenntnis gegessen haben. Seitdem wissen sie, was gut ist, aber sie tun es nicht, sondern predigen es anderen. Vielleicht hätte ein zweiter Apfel geholfen.

Konrad Adenauer

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Contra „Pro und Contra“

25. April 2016 von Henrik Esper

procontraBereits in der Schule haben wir gelernt, Argumente und Gegenargumente für bestimmte Sachverhalte zu sammeln und in Form von “dialektischen Erörterungen” als Aufsatz zu verarbeiten. Das Denkschema der Für-und-Wider Argumentation ist uns in der Regel demnach ein bekanntes und vertrautes – was liegt also näher, als auch bei der Herbeiführung von Entscheidungen im professionellen Umfeld auf Bewährtes zurückzugreifen?

Gunar M. Michael liefert in der Märzausgabe von managerSeminare einen interessanten Impuls zum Thema Entscheidungsfindung, in dem er empfiehlt, die Pro-und-Contra-Frage als “ultimatives Instrument der Entscheidungsfindung” eher weniger als mehr zu nutzen.

Vielmehr plädiert er dafür, (gemeinsam) sehr klare und spezifische Voraussetzungen / Kriterien zu definieren unter denen einem bestimmten Vorhaben zugestimmt werden kann. Die Frage lautet demnach nicht mehr : “Was spricht dafür, was spricht dagegen?” sondern “Unter welchen Umständen können wir der Option zustimmen?”.

Damit ließe sich vermeiden, dass viel Energie in einen Schlagabtausch fließt, welcher häufig in einem argumentativen “Ping-Pong” mündet. Vielmehr führe die Frage nach den Voraussetzungen zu einem anderen, einem lösungsorientierten Denken. Der Autor empfiehlt, die Verbindlichkeit für die Beteiligten an der Entscheidungsfindung nach der Definition der Kriterien durch deren Unterschrift – z.B. auf einer “Voraussetzungs-Mindmap” – deutlich zu erhöhen.

Quelle: Gunar M. Michael: Pro-&-Contra-Diskussionen sind kontraproduktiv, managerSeminare, März 2016, 28-29.

P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht

14. April 2016 von Henrik Esper

2015-1_Quarterly_Cover-smIn Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. (–> hier das Quarterly als PDF Download)

Macht – die verkannte Größe

Macht hat einen wechselvollen Ruf. Sie findet sich in so gut wie allen Lebensbereichen wieder, hat vielfältige Bedeutungen und löst mannigfaltige Assoziationen aus. Dennoch oder vielleicht gerade deshalb ist selten klar, was Macht eigentlich „ist“. Ihrem Wesen nach scheint sie eher unsichtbar zu sein. Dabei wurde und wird über kaum ein anderes Phänomen unseres Alltags so leidenschaftlich moralisiert wie über Macht. Die einen bringen sie vornehmlich mit Unterwerfung, Zwang und Unfreiheit in Verbindung. Die anderen betrachten sie als eine konstituierende Kraft, ohne die weder gesellschaftliches, noch familiäres oder wirtschaftliches Leben denkbar wäre.

In Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. So selbstverständlich das Phänomen ist, so unklar ist der Begriff „Macht“. Wie grenzt sie sich ab von verwandten Phänomenen wie Einfluss, Kontrolle, Zwang, Herrschaft, Gewalt und wo gibt es Schnittmengen, etwa wenn wir über Autorität reden? Und welche Wechselwirkungen gibt es, beispielsweise im Verhältnis zwischen Macht und Freiheit? Wie könnte eine gegenwartsgerechte Beschreibung, insbesondere mit Blick auf die Verhältnisse in Organisationen, aussehen?  Lies den Rest des Artikels »

Gemeinsam die Arbeitswelt verändern

22. März 2016 von Wigbert Walter

AugenhöhewegeSelbstbestimmung, Partizipation, Potentialentfaltung – die Trends der neuen Arbeitswelt werden schon länger unter Experten und Interessierten diskutiert. Alles Theorie oder Traum? Scheinbar nicht – Im Januar 2015 feierte das Projekt AUGENHÖHE – Film und Dialog mit knapp 400 Teilnehmern in Hamburg Premiere. Der Film zeigt Unternehmen, in denen viele dieser Trends bereits gelebt werden – und die Menschen, die diese Organisationen gestalten.

Seit einigen Tagen nun ist ein weiterer Schritt gefolgt: Der Film AUGENHÖHEwege sucht Antworten auf die Frage: Welche Wege führen zu einer neuen Kultur der Zusammenarbeit, die menschlich und ökonomisch erfolgreich ist? Dabei zeigt AUGENHÖHEwege mutige Unternehmen, die Einiges anders machen …

[AUGENHÖHEwege wird wie schon sein Vorgänger AUGENHÖHE von einer lebendigen Community mitgetragen. Vielen Dank für die erneut großartige Unterstützung in unserem Crowdfunding. Aus dem versprochenen 45-Minüter sind nun – passend zum Titel – nicht ein sondern zwei Filme mit je 48 Min. geworden. Deshalb gibt es AUGENHÖHEwege in zwei Versionen: orange und weiß:]

Die „orange“ Version enthält folgende Module:
UNI – Unilever Deutschland
TEL – TELE Haase Steuergeräte
SON – sonett
HAU – Haufe-Umantis
SPA – Sparda-Bank München

Die „weiße“ Version enthält folgende Module:
SYS – sysTelios Gesundheitszentrum
EBW – EnBW (1492)
ELB – elbdudler
SGO – Saint-Gobain Performance Plastics (Bristol, UK)
LIN – Lindig Fördertechnik

Die Zukunft der Jobs

09. März 2016 von Carsten Waider

RoboterMenschDie Erfindung immer klügerer Computerprogramme verändert die Arbeitswelt radikal. Experten sprechen von einer neuen industriellen Revolution.

Laut einer Ende Januar 2015 veröffentlichten Studie mit dem Titel „Die Zukunft der Jobs“ rechnet das Weltwirtschaftsforum damit, dass in den 15 wichtigsten Industrie- und Schwellenländern bis zum Jahr 2020 rund 5,1 Millionen Menschen ihren Arbeitsplatz durch moderne Technologien verlieren werden. Es gibt andere Stimmen, die von deutlich mehr gefährdeten Arbeitsplätzen ausgehen.

Waren in der Vergangenheit oft nur einfache Tätigkeiten von einer Verdrängung durch Roboter betroffen, könnte in Zukunft auch Managementpositionen zur Disposition stehen.

So sind Programme häufig viel besser in der Lage, typische Managementaufgaben wie Planung und Koordinierung zu übernehmen. Das Überraschende dabei: Arbeiter waren nicht nur produktiver, wenn ihnen ein Roboter Befehle erteilte. Sie waren auch noch zufriedener. Und sie sagten sogar, sie hätten das Gefühl gehabt, der Roboter habe sie besser verstanden.

Was diese Entwicklung für Führungskräfte bedeutet und dass diese Entwicklung auch Chancen bietet, lesen Sie im Zeit-Artikel

Das Marshmallow-Problem

29. Februar 2016 von Sven Fissenewert

Es kann doch sehr erfrischend sein zu sehen, wie aus einer klassischen Teambuilding-Übung tiefere Einsichten für das Feld der Führung, der Innovation und des Prototyping gewonnen werden können.

Schauen Sie hier den Beitrag von Tom Wujec in weniger als sechs Minuten:

Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?

15. Februar 2016 von Peter Rathsmann

Im Sonderheft Harvard Business Manager „Change Management“, 2016 ist die aktuelle Diskussion zur Vielfalt von organisationaler Führung (Struktur, Kultur und Prozesse) wunderbar zusammengefasst, in einer „Landkarte“ anschaulich visualisiert und auf den Punkt gebracht. Den Artikel können Sie hier digital oder als Heft erwerben.

Die Visualisierung des Kompasses haben wir beigesteuert:

Verjüngungskur für die Zentrale

05. Februar 2016 von Henning Keber

Die sogenannten Konzernfunktionen hatten die Autoren des gleichnamigen Artikels in der Ausgabe Mai 2015 des Harvard Business Manager im Blick. Sie stellten die Ergebnisse ihrer Befragung von 30 Managern von Funktionsbereichen europäischer Konzerne dar und fassten zusammen, was aus ihrer Sicht das Management erfolgreicher Konzernfunktionen ausmacht.

Dabei zeigten die Untersuchungsergebnisse, dass, in Analogie zu Entwicklungsphasen von Organisationen, auch Konzernfunktionen verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen und sie sich in jeder Phase unterschiedlichen Herausforderungen gegenübersehen, um den Nutzen der Zentralfunktionen hoch zu halten. Die Autoren unterscheiden einen vierstufigen Lebenszyklus, den die Funktionen durchlaufen:

  • Phase 1 – Jugend und Begeisterung
  • Phase 2 – Wachstum und Ehrgeiz
  • Phase 3 – Reife und Best Practice
  • Phase 4 – Wandel und Überleben

In ihren Ausführungen zeigen die Wissenschaftler aus St. Gallen und England nachvollziehbar auf, welche Fallen auf dem Entwicklungsweg jeweils drohen und wie ihnen wirksam begegnet werden kann. Leser mit Erfahrung im Kontakt mit Zentralfunktionen (und das dürften die meisten sein), werden sich vermutlich beim Lesen des Artikels einem gelegentlichen Schmunzeln nicht entziehen können. Zu bekannt klingen die Beobachtungen und Empfehlungen der Wissenschaftler. Darin liegt auch zugleich der Charme des Artikels, denn der Leser erhält wertvolle Denkanstöße für den Umgang und die Entwicklung strategisch bedeutender Konzernfunktionen.