Leadership Development

Nachhaltigkeit -
Ein langes Leben wünsch ich Dir!

Die meisten Unternehmen sind Versager. Oder bestenfalls Dilettanten, die ihr Potential nicht ausschöpfen.

Dieses Bild ergibt sich zumindest, wenn man Unternehmen unter dem Blickwinkel der Evolution betrachtet. Sie entwickeln und nutzen nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten. Und stehen damit auf einer primitiven Stufe der Evolution.

Der beste Beweis aber für ihr Versagen ist ihre hohe Sterblichkeitsrate. Die durchschnittliche Lebenserwartung eines multinationalen Konzerns aus der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen liegt zwischen 40 und 50 Jahren.

Der Mensch hat gelernt und ist inzwischen fähig, 75 Jahre oder länger zu leben. Es gibt aber kaum Unternehmen, die in diesem Alter noch gesund und munter sind.

Warum sterben so viele Unternehmen so früh?

Unserer (und nicht nur unserer) Beobachtung nach, weil zu sehr vergessen – oder zumindest zu wenig beachtet – wird, dass das eigentliche Wesen von Unternehmen in der menschlichen Gemeinschaft liegt. Und der Zweck dieser sozialen Gemeinschaft darin besteht, dauerhaft zur Freude und zum Nutzen aller Beteiligten zu überleben. 

Genau um diesen Zweck geht es, wenn wir über Nachhaltigkeit reden. Und nicht etwa um die gerne strapazierten Gegensätze zwischen Ökologie und Ökonomie. Das Denken in derartigen Gegensätzen führt nicht weiter. Ja ist – eingedenk der jüngsten Ereignisse des Jahres 2009 – unseres Erachtens geradezu unverantwortlich.  Lies den Rest des Artikels »

Im Portal der Wirtschaftswoche beschreiben Larissa Haida und Jochen Mai in ihrem Artikel „Enterprise 2.0“ die Kulturrevolution in der Arbeitswelt, in der Wikis, Blogs und virtuelle Teams immer mehr bisherige Arbeitsabläufe und hierarchische Strukturen durch die Weisheit der Masse ersetzen. Im Zentrum steht die Neustrukturierung von Projektarbeit und die Mitarbeiterintegration durch webbasierte, flachhierarchische Foren.

Hier geht es zum Artikel: Enterprise 2.0

Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics - pdf)  bedeutet “Survival of the fittest” nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste.

Christian Scholz

So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben - also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus. Lies den Rest des Artikels »

Thomas Edison

Ich bin nie gescheitert. Ich habe erfolgreich Wege eliminiert, die nicht zum Ziel führen.

Thomas Edison
(* 11. Februar 1847, 
† 18. Oktober 1931)

 

Vitale Führung für vitale Unternehmen

“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.

Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“

 John P. Kotter on What Leaders Really do

Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.

Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.

Unternehmen als Mittel zum Zweck

Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.

Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.

Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten. Lies den Rest des Artikels »

Dr. phil. Manfred Hinrich

Erfolg steigt nur zu Kopf, wenn dort der erforderliche Hohlraum vorhanden ist…

Dr. phil. Manfred Hinrich, dt. Philosoph

 

 

 

 

Was Unternehmen zukunftsfähig macht

Über was wird gesprochen, wenn über Zukunftsfähigkeit gesprochen wird? Über ethische Unternehmensführung, über Corporate Social Responsibility, über Werteorientierung, über Verantwortung und den Umgang mit Ressourcen. 

Wir haben Zukunftsfähigkeit ohne diesen moralischen Touch definiert, denn wir meinen, dass es dieses Anstriches gar nicht bedarf. Und haben uns auf die Suche gemacht nach den Kriterien, die die Zukunft von Unternehmen fundamental beeinflussen. Das Ergebnis unserer Suche finden Sie in dieser Ausgabe der SechsSeiten. 

Der Titel dieser Ausgabe „Zukunftsfähigkeit“ ist eng mit dem Titel der Ausgabe 1 „Überleben“ verbunden. Denn woanders findet Überleben statt, wenn nicht von hier und heute aus in die Zukunft? Entsprechend beschreibt der Begriff der Zukunftsfähigkeit die Faktorenbündel, die eine Unternehmung zum Überleben braucht.

Doch welche sind das genau? In dieser Ausgabe möchten wir – ausgehend von dem in Ausgabe 1 formulierten Unternehmenszweck „Überleben“ – einen Konkretisierungsschritt wagen – damit verringern wir sozusagen die Flughöhe, um uns ein etwas genaueres Bild von der Landschaft machen zu können und dort die Kernaspekte (oder zentralen Überschriften) von Zukunftsfähigkeit aufzuspüren.

Die folgenden fünf Kernaspekte fallen aus dieser Höhe ins Auge:

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Sven Fissenewert

Gute Führungskräfteentwicklung zu machen ist nicht allzu kompliziert. Nehmen wir an, dass Führung eine direkte, kausale Einflussmöglichkeit darstellt, dann müsste eine Führungskraft nur entsprechende Kompetenzen erlernen, um diese auf Mitarbeiter/innen anzuwenden. Denkbar sind Workshops und Seminare, in denen Kommunikationsprozesse (Mitarbeitergespräche, Feedback), didaktische Methoden und motivationstheoretische Ansätze vermittelt werden. Werden diese gut gemacht, und sind die teilnehmenden Führungskräfte dann auch noch willens das Erlernte anzuwenden, so ist man dem Ziel einer guten Ausbildung für den Führungsjob schon sehr nahe.

Doch was tun diejenigen unseres Fachs, die der eigenen Arbeit die neuere Systemtheorie inklusive des Konzeptes der Autopoiese zugrunde legen? Sie würden die o.g. Konzepte möglicherweise so kommentieren: „Hier werden zwar auf der Sachebene Kompetenzen vermittelt, jedoch sind jegliche Beziehungsebenen konstruiert und entsprechen nicht den systemischen Zusammenhängen der jeweils eigenen Organisation des Teilnehmers. Aus systemtheoretischer Sicht ist dies nicht als effektiv zu bezeichnen. Auch gehen diese didaktischen Ansätze immer noch mehr oder weniger von einer kausalen Beeinflussbarkeit von Verhalten in Führungsbeziehungen aus – wenn Führung also „gut und richtig“ ausgeführt wird kommt auch das gewünschte Verhalten des Mitarbeiters heraus. Der Blick in die Unternehmen zeigt ein weitgehend anderes Bild. Doch was bleibt dann noch übrig für die Führungskräfteentwicklung? Was kann dann noch an Handfestem, Anwendbaren vermittelt werden? Oder ist dies das Ende einer Zunft von Führungskräfte- und Managementtrainern? Lies den Rest des Artikels »

Henry Mintzberg

In seinem Artikel “Amerikas monumentale Managementfehler” (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht.

Zitat: “In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet.”

Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit.

Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.

Dr. phil. Manfred Hinrich

Litten die, die leiden lassen, gäbe es weniger Leid.

 

Dr. phil. Manfred Hinrich
Deutscher Philosoph (*1926)