P1 Quarterly Agile Leadership

19. Juli 2016 von Dirk Gouder

Der neue stabile Zustand ist, mit instabilen Zielen und Rahmenbedingungen umzugehen. Dies ist zugleich Kern und Ursprungsort agiler Prinzipien. Sie machen aus der Not eine Tugend.

Derzeit ist alles, was gut ist, „agil“: die Organisation, das Change Management, die Strategieentwicklung, das Projektmanagement…

Obwohl allerorten gerne verwendet, gibt es bislang keine mehrheitlich anerkannte Bedeutung des Begriffs „Agilität“. Dementsprechend findet aktuell ein Wettlauf um die Deutungshoheit statt.

Für Menschen, die mit Lean Management oder Formen der Kanban-Methode zur Produktionssteuerung – beide eng verbunden mit dem Toyota-Produktionssystem aus der beginnenden zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts – vertraut sind, dürfte der Begriff der Agilität nicht neu sein.

Einen wahren Karriereschub erfuhr der Begriff „Agilität“ Anfang des Jahrtausends durch seine rasante Verbreitung in der Softwareentwicklung, um schließlich 2001 mit dem „Agilen Manifest“ richtig amtlich zu werden. Unterzeichnet von 17 in unterschiedlichen Gebieten der Softwareentwicklung tätigen Menschen, fordert das Manifest:

  • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionsfähige Produkte1 haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung

Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, in dem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Manifesto for Agile Software Development, 2001

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Führungszitat des Monats

04. Juli 2016 von Kirsten Niechcial

Wer die Laterne trägt, stolpert leichter, als wer ihr folgt.

Jean Paul
deutscher Schriftsteller, 1763-1825

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P1 Quarterly – New Work Order

27. Juni 2016 von Sven Fissenewert

2015-3_Quarterly_Cover-smDas Ende der Hierarchie

Holocracy, Reinventing Organizations, Soziokratie, Augenhöhe, Dialogic OD, Accelerate, Fluide Organisation: So lauten die klangvollen Namen der neuesten Modelle, die behaupten, ein zeitgemäßes Design für die Struktur von Unternehmen – eine zukunftsfähige New Work Order – zu bieten.
Und da Organisation und Führung zwei Seiten einer Medaille sind, stellen diese Konzepte unser gewohntes Bild von Führung komplett auf den Kopf. Schließlich geht es hier nicht – wie etwa in der mehrdimensionalen Matrix – lediglich um eine Flexibilisierung von Führung, sondern weit radikaler um das Ende der Hierarchie

Einige Führungskonzepte sind bis jetzt kaum über die blanke Theorie hinausgekommen. Andere sind bereits seit einigen Jahren erprobt, wieder andere lassen Ansätze und Ideen der Organisationsentwicklung aus dem vergangenen Jahrhundert wieder aufleben.

Uns interessieren jedoch weniger die Unterschiede ihrer Entstehung, als vielmehr die Frage:

Wenn neue Organisationsstrukturen, die Auflösung von Hierarchien und die Umverteilung von Verantwortung die Lösung sind, was ist dann eigentlich das Problem?

Im Wesentlichen ist es ein Problem, das sich auf die folgenden drei Verschiebungen zurückführen lässt: (Download P1 Quarterly als PDF) Lies den Rest des Artikels »

Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing

20. Juni 2016 von Henning Keber

Der Artikel „New Work Order – auch einfach mal ausprobieren“ vom 9. Mai 2016 stellte den Auftakt einer Reihe dar, in der wir Tools & Elemente vorstellen, durch deren Anwendung und Erprobung Unternehmen die relevanten organisationalen Kernkompetenzen von Agilität entwickeln können.

Das Element „Shadowing“ begegnet uns auch in anderen Beratung-Settings. Im Bereich des Individualcoachings hilft es beispielsweise, Probleme und Unzulänglichkeiten zu identifizieren, die für den Coachee selbst (noch) blinde Flecken sind. Ersetzt man nun Coachee durch Kunde (im weiteren Sinne), so ist das Element unseres Erachtens gut geeignet, die Wahrnehmungsfähigkeit zu entwickeln.

Im Kern geht es darum, den Kunden bei der Bewältigung seiner Alltagsherausforderungen zu beobachten („über die Schulter schauen“) und sich selbst ein Bild und einen Eindruck der „Realität“ zu verschaffen. Nicht selten ist der Betroffene nur schwerlich in der Lage, bewusst zu formulieren, was ihm tatsächlich einen Zusatznutzen stiften oder welchen Problemen er sich gegenübersieht, deren Lösung er als wertvoll und hilfreich erachten würde. Das eigene „Hinschauen“ begegnet uns auch im Design Thinking (Verstehen & Beobachten) sowie im japanischen Management-Ansatz „Genchi Genbutsu“ („Geh und sieh‘ selbst!“), um die richtige Entscheidung zu finden. Lies den Rest des Artikels »

Es vibriert in meiner Hose

13. Juni 2016 von Volker Dittmann

DigikommunikationHeute sitzen wir alle beisammen, denn der Chef verkündet die neueste Strategie. Es wird Einschnitte geben, geben müssen! Wir werden Mitarbeiter abbauen.
Trotz Kodex an der Wand unterbricht der Chef (´tschuldigung) seinen Monolog und schaut auf sein Smartphone. Auch einige Kollegen nutzen die willkommene Pause und checken mal eben die Mails oder versenden einen Tweet. Wieder vibriert es in meiner Hose.

Die Aussagen vom Chef haben mich tief bewegt. Wen wird es wohl treffen? Was habe ich, was haben wir wohl für Möglichkeiten? Alles sitzen sie da mit gesenktem Kopf. Keiner schaut auf. Und so wühle ich in meiner Hose und finde Kommentare auf meinem Smartphone: Wen wird es wohl treffen? Was können wir tun?

Wir leben in einer Informationsgesellschaft. Wissen ist jederzeit abrufbar. Dazu gehört auch, dass wir jederzeit und überall erreichbar sind. Wenn meine Mitarbeiter mich erreichen wollen, versuchen sie es per Mail oder, wenn es schnell gehen soll, per WhatsApp oder Twitter. Lies den Rest des Artikels »

Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen

07. Juni 2016 von Wigbert Walter

UmfrageDer Wandel von Führungskultur in Unternehmen beherrscht derzeit die Diskussionen allenthalben. Stichworte wie VUCA, Innovationsnotwendigkeit und Sinnsuche – wir befassten uns in unserem Quarterly „New Work Order“ 3|2015 damit – fordern verändertes Denken von organisationaler Zusammenarbeit und damit auch von Führung. Doch wovon sollten wir dabei ausgehen? Wie sieht gelebte Führung in deutschen Unternehmen heute aus und wie wird sie beurteilt?

Diesen Fragen widmet sich derzeit eine neue Studie der Hochschule Niederrhein. Studierende des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften wollen dabei herausfinden, wie in deutschen Unternehmen Führung praktiziert wird und welche Zufriedenheit diese produziert. Bis zum 13. Juni führen sie deshalb eine Online-Umfrage zu dem Thema durch.

Dabei zielt die Studie besonders auf die Perspektive als Arbeitnehmer: „Daran kann jeder Arbeitnehmer in Deutschland teilnehmen. Denn jeder hat ja einen Chef“, sagt Alexander Cisik, Wirtschaftspsychologe und Professor an der Hochschule Niederrhein, der das Projekt federführend betreut. Dabei interessiert die Wissenschaftler auch, ob Arbeitnehmer im Laufe ihres Berufslebens bereits Veränderungen in der Führungskultur in ihrem Unternehmen miterlebt haben. Denn eine solche Wandlung, erklärt Cisik, ist für ein Unternehmen oft nicht leicht zu vollziehen: Hätten sich Strukturen festgefahren, sei es oft nicht möglich, die Führungskultur ohne etwa den Austausch von Personal durchzuführen.

Dass ein Wandel der Kultur von einer Unternehmensführung nach Gutsherrenart zu einem Führungsstil mit flachen Hierarchien von vielen Arbeitnehmern bereits erwartet wird, davon ist Cisik überzeugt: „In den vergangenen Jahrzehnten gab es einen Wertewandel. Früher hat man vor allem gearbeitet, um Geld zu verdienen, heute soll Arbeit dagegen Spaß machen und der Selbstverwirklichung dienen“, erklärt er. Dass dies ermöglicht wird, erwarten Arbeitnehmer deshalb auch vom jeweiligen Unternehmen, für das sie arbeiten – und das ganz branchenunabhängig. Ob sich die verschiedenen Branchen dabei allerdings in ihrer Führungskultur unterscheiden, wollen Alexander Cisik und seine Studenten in ihrer Studie ebenfalls herausfinden und hoffen deshalb auf möglichst viele Teilnehmer bei ihrer Umfrage.

Quelle: Rheinische Post, 3. Juni 2016, Laura Ihme

Hier geht’s zur Umfrage. Das Ausfüllen dauert gut fünf Minuten.

Führungszitat des Monats

06. Juni 2016 von Kirsten Niechcial

Wer die anderen neben sich klein macht, ist nie groß.

Johann Gottfried Seume
Deutscher Schriftsteller und Dichter, 1763-1810

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„Der Fluch der Zusammenarbeit“ – die Kosten der Kollaboration

30. Mai 2016 von Henrik Esper

Die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit in kollaborativen Arbeitsstrukturen lässt sich in vielen Bereichen unserer modernen Arbeitswelt nicht in Frage stellen. So  sind z.B. interdisziplinäre Projektarbeit, Arbeit in (internationalen) virtuellen Teams –oft auch über Zeitzonen hinweg -schon seit langem Alltag in vielen Organisationen. Flachere Hierarchien befördern  die Interaktion zwischen Mitarbeitern – die zeitliche Investition für Kommunikation aller Art steigt.

Ein interessanter Artikel in der Mai Ausgabe der managerSeminare widmet sich diesem Thema unter dem Titel “Der Fluch der Zusammenarbeit”.  Nach neuen Zahlen aus den USA  verbringen Angestellte heute rund 50 Prozent mehr Zeit mit Kommunikation als noch vor 20 Jahren  – ca. 85 Prozent der Arbeitszeit entfallen auf E-Mails, Meetings und Telefonate. Auch wenn die Quelle dieser Zahlen nicht genannt wird, dürfte die Erfahrung vieler Führungskräfte und Mitarbeiter in die gleiche Richtung gehen…Ausnahmen nicht ausgeschlossen. Lies den Rest des Artikels »

P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!

23. Mai 2016 von Dr. Reinhard Schmitt

Mal geschieht es sanft, mal kaum merklich, mal orkanartig, aber es lässt sich kaum mehr übersehen: Die Folgen des epochalen Übergangs hin zur Computergesellschaft kommen in den Unternehmen an und rütteln an – vergleichsweise lange bestehenden – stabilen Geschäftsmodellen.

Verständlich, dass Verantwortliche nach Ansätzen suchen, das eigene Unternehmen fit zu machen für die Anforderungen an eine digitale Zukunft; an eine Zukunft, in der – so scheint es bisweilen – nichts mehr als gesichert gelten kann, was bislang Halt und Orientierung lieferte. Und so ist die Antwort auf die Frage, was die dringendste Aufgabe des Managements ist, immer öfter: Innovation!

Es gibt derzeit wenige Begriffe, die so positiv aufgeladen sind und auf denen derart große Hoffnungen ruhen, wie den der Innovation. Der Druck ist groß, denn es steht viel auf dem Spiel, manchmal gar die Existenz. So verwundert es nicht, dass in vielen Unternehmen gerade eine Atmosphäre unruhiger, zuweilen fiebriger Getriebenheit auf der Suche nach dem „Next Big Thing“, der eigenen Zukunft als „Social Enterprise“, der zukunftsweisenden Führungsstruktur, dem attraktiven Portfolio für die „Industrie 4.0“ zu spüren ist.

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New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.

09. Mai 2016 von Henning Keber

Die aktuellen Diskussionen zu modernen Konzepten der Organisationsführung und -gestaltung sind schwer von dem Aspekt der Agilität geprägt. Unserer Beobachtung nach wird dabei Agilität oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, was Agilität allerdings im Kern nicht bedeutet.

Nach unserem Verständnis heißt „agiler werden“, die Weiterentwicklung der organisationalen Kernkompetenzen Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aktiv zu gestalten.

NewWorkOrder1

Dabei sind Unternehmen unterschiedlich zuversichtlich, was die Aussicht auf erfolgreiche Entwicklung der eigenen Organisation betrifft. Nicht selten werden kleine „Beiboot-Einheiten“ geschaffen, in deren DNA von Anfang an agile Denk- und Verhaltensmuster angelegt werden. Und das mit gutem Grund. Lies den Rest des Artikels »