Studie Führungskultur

22. November 2016 von Wigbert Walter

Im Juni dieses Jahres haben wir Sie eingeladen, an einer Studie der Fachhochschule Niederrhein teilzunehmen, welche die Führungskultur in deutschen Unternehmen untersucht. Ziel dieses Forschungsprojektes war es, Aussagen darüber treffen zu können, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter das Verhalten ihrer Führungskräfte beurteilen und inwieweit sich „Führungskultur“ verändern lässt.

Die Ergebnisse der Befragung liegen nun in Form eines Management Summarys vor. Hier die wichtigsten Erkenntnisse in Kurzform:

  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt
  • Ein Großteil der Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top Management
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt eher verfehlt

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Führungszitat des Monats

14. November 2016 von Kirsten Niechcial

andrewcarnegie

 

Niemand kann ein guter Leiter sein, wenn er alles selber machen will oder alle Anerkennung für sich haben will.

Andrew Carnegie
(*1835, † 1919, war ein aus dem Vereinigten Königreich stammender amerikanischer Tycoon in der Stahlbranche)

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber

2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen.

Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden.

Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

05. Oktober 2016 von Carsten Waider

systemische-fuehrungsentwicklungJan Krims beschäftigt sich mit Blick auf internationale Assessments mit der Frage, warum Leadership-Development-Programme – trotz hoher Ausgaben im Milliardenbereich – keinen guten Return on Investment aufweisen. Gleichzeitig zitiert er eine noch unveröffentlichte, im Oktober 2016  erscheinende Untersuchung von Bersin by Deloitte zu „High Impact Leadership“, die zeigt, dass die systematische Verbesserung von Führungsstrukturen und -kulturen oft wesentlich wirksamer ist als die Durchführung von klassischen Entwicklungsprogrammen.

Seit Jahren praktizieren wir mit unserem systemischen Ansatz der parallelen Entwicklung von organisationaler und personaler Führungsfähigkeit die im Artikel beschriebenen Erfolgsfaktoren.

 

Quelle: derStandard.at, Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

Führungszitat des Monats

03. Oktober 2016 von Kirsten Niechcial

konradadenauer

 

Kritiker haben wir genug. Was unsere Zeit braucht, sind Menschen, die ermutigen.

Konrad Adenauer

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Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip

22. September 2016 von Henning Keber

Im Rahmen der Artikel-Reihe „New Work Order – auch einfach mal ausprobieren“ stellten wir als 1. Element das „Shadowing“ vor, das insbesondere der Erhöhung der Wahrnehmungsfähigkeit dient.

Diesmal betrachten wir mit dem sogenannten „Konsent-Prinzip“ ein weiteres, agiles Instrument, das die organisationale Entscheidungsfähigkeit erhöhen kann.

Werden Entscheidungen im betrieblichen Alltag nach dem Konsens-Prinzip getroffen, so können diese Prozesse zwar einerseits das „commitment“ fördern, andererseits jedoch verlaufen sie nicht selten zäh, langatmig und kosten viel Zeit und Energie. Die Diskussionen ranken sich um den kleinsten gemeinsamen Nenner der Beteiligten, was für die Qualität der Entscheidung nicht immer zielführend ist. In derart demokratisierten Prozessen kann sich teilweise ein Gefühl der Lähmung und Machtlosigkeit breit machen.

Um diesem Phänomen nicht gleich mit der „heroischen Entscheidungskeule“ entgegenzutreten, könnte das sogenannte „Konsent-Prinzip“ eine sinnvolle Ergänzung im Rahmen der Entscheidungsfindung sein. Dieses „Kein-Einwand-Prinzip“ stammt ursprünglich aus der Soziokratie (lat. „socius“ [Gefährte] und griech. „kratein“ [regieren]).

Dahinter liegt, wie bei vielen „New Work Order-Ansätzen“, ein Führungsverständnis, das von der Gleichwertigkeit der handelnden Personen ausgeht. Lies den Rest des Artikels »

P1 Quarterly – Sinn

12. September 2016 von Christian Wierlacher

Sinn stiften: Das sehen immer mehr Führungskräfte als eine ihrer Hauptaufgaben. Aber ist das überhaupt möglich? Was meinen wir eigentlich, wenn wir „Sinn“ sagen? Und warum hat Sinn gerade so eine Konjunktur?

Wohl wissend, dass auch andere Definitionen denkbar sind, betrachten wir Sinn als originär menschliche Fähigkeit, das eigene Tun und Erleben in einen Ordnungszusammenhang zu stellen und ihm Bedeutung zu geben. Dies ist ein höchst individueller Prozess. So drängt sich die Frage auf, ob und wenn ja, wie Sinn tatsächlich gestiftet, produziert, übermittelt oder – wie häufig zu hören – kommuniziert werden kann. Überdies scheint fraglich, ob eine einzelne Führungskraft in der Lage ist, ihren Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, wenn die Organisation ihrerseits keine Antwort auf die Sinnfrage hat.

VOM SELBST ZUM SINN

Unbestreitbar hingegen ist, dass Fragen nach dem Sinn häufiger werden, worauf sich unmittelbar die nächste Frage anschließt: Lässt sich das erklären?
Mit Blick auf unsere Begriffsbestimmung lässt sich sagen: Die Frage nach der eigenen Identität (die für den Großteil der Menschheit erst im Laufe des 20. Jahrhunderts relevant wurde) lässt sich immer schwerer beantworten. Ein Grund dafür ist, dass die gewachsene psychologische Selbstbestimmung des Menschen sowie der nahezu unbegrenzte Zugang zu Informationen bislang unvorstellbare Freiheiten eröffnet. Der Einzelne ist damit gefordert, aus der gigantischen Vielfalt an möglichen Lebensentwürfen und Bedeutungen die für ihn passenden auszuwählen.

Und da Selbstverwirklichung Abraham Maslow oder Viktor Frankl zufolge ein menschliches Urbedürfnis ist, das niemals vollends befriedigt werden kann, entsteht gerade im Streben nach Selbstverwirklichung eine enorme Antriebskraft. Dementsprechend stellt sich für immer mehr Menschen des beginnenden 21. Jahrhunderts die Frage nach eben diesem Selbst, das zwangsläufig zentrale Fragen nach dem Sinn enthält.

SINN – GEFRAGT WIE NIE

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Führungszitat des Monats

05. September 2016 von Kirsten Niechcial

Ein Problem zu lösen heißt, sich vom Problem zu lösen.

Johann Wolfgang von Goethe

Deep Work – Zeit für „echte“ Arbeit

29. August 2016 von Henrik Esper

DeepWorkIn dem Blog Artikel “Der Fluch der Zusammenarbeit” hatte ich bereits auf ein Buch des amerikanischen Autors Cal Newport verwiesen – “Deep Work” –  welches ich nochmals aufgreifen möchte.

Newport beschäftigt sich mit der Frage, wie es heutige “Wissens-Arbeiter” schaffen können, trotz erhöhten Kommunikationsbedarfs (oder zumindest der scheinbaren Notwendigkeit dazu) und der damit verbundenen “Ablenkung” durch digitale Medien und Meetings, dennoch produktiv und intensiv an anspruchsvollen Problemstellungen arbeiten können.

Der Autor beschreibt “Deep Work” als “professionelle Aktivitäten, die in einem Zustand der ablenkungsfreien Konzentration durchgeführt werden, die eigenen kognitiven Fähigkeiten an ihre Grenzen bringen” und zu wertschöpfenden Ergebnissen führen. Wenn überhaupt, scheint solch eine Fokussierung und Konzentration heute häufig nur noch in Ausnahmefällen und in “Randzeiten” des Arbeitstages möglich.

Newport greift in seinem Plädoyer für “Deep Work” Erkenntnisse und Argumente aus Neurowissenschaft und Psychologie auf und illustriert anhand von Beispielen historischer und moderner erfolgreicher Persönlichkeiten aus den Feldern Technologie, Wissenschaft und Kultur unterschiedliche Strategien zur Fokussierung. Das Buch bietet keine expliziten einfachen “Rezepte”, ermöglicht es dem Leser aber – insbesondere durch die vielfältigen unterschiedlichen Beispiele für Fokussierungsstrategien – sich selbst in seinem Arbeits- und Kommunikationsverhalten zu reflektieren und so eigene Strategien zu entwickeln. Somit erhöht sich zumindest die Wahrscheinlichkeit, sich selbst mehr Zeit für fokussiertes und wertschöpfendes Arbeiten zu ermöglichen.

Quelle: Cal Newport – Deep Work, 2016

P1 Quarterly Demokratie Wagen

08. August 2016 von Carsten Waider

Je mehr […] Entscheidung und Ausführung einer Handlung auseinandergerissen werden, umso mehr schwindet […] die Verantwortung für die Konsequenzen des eigenen Tuns und Nicht-tuns.

In Ausgabe drei unseres letztjährigen Quarterly haben wir die neuen Organisationsprinzipen der „New Work Order“ beschrieben. Alle dort genannten Ansätze zielen darauf ab, Strukturen, Führung und Verantwortung im Unternehmen neu zu ordnen. Sie sollen Organisationen wie Gesellschaft ermöglichen, unter VUCA-Bedingungen (volatil, unsicher, komplex, vieldeutig) handlungsfähig zu bleiben. Und sie sollen Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähiger machen und Mitarbeitern den Rahmen für individuelle Entwicklung und Sinnentfaltung im Job bieten.

Demokratie passt nicht ins Unternehmen

Unternehmen können nicht basisdemokratisch geführt werden. Denken Sie nur an die Demokratisierungsversuche der Siebziger- und Achtziger Jahre. Die Entscheidungsstrukturen waren zeit- und nervenaufreibend, die betreffenden Unternehmen (oder Unternehmensteile) versanken in sozialen Aushandlungsprozessen und Selbstthematisierungen.

Der Anspruch, Entscheidungen im Konsens mit weiten Teilen der Belegschaft zu treffen, und betriebswirtschaftlich sinnvolles Handeln lassen sich nicht vereinen. Hierarchie ist die Struktur, die Organisationen handlungs- und entscheidungsfähig hält. Demokratie passt nicht ins Unternehmen.

So sieht es auch die überwiegende Zahl der Führungskräfte in Deutschland. 1998 beschrieben noch 86 Prozent der Führungskräfte ihren Führungsstil als kooperativ/demokratisch, 2003 dagegen nur noch 69 Prozent und heute sind es gerade einmal 37 Prozent. Zugleich stehen dieser Tage 61 Prozent der Führungskräfte zu ihren autoritären Seiten. Das wiederum lässt darauf schließen, dass das Selbstbild der heroischen Führungskraft nach wie vor weit verbreitet ist. Solch ein Selbstbild kennt nur eine angemessene Organisationsform (und bedarf ihrer wie das Pflänzlein der Sonne): die Hierarchie. Das Experiment Demokratie scheint damit eindrucksvoll gescheitert.

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