Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Zukunft von Führung

13. Februar 2020 von Henning Keber

Titelbild_07-6Orientierung – Zukunft von Führung: Mit Sinn in Führung gehen

Zukunft von Führung: Das lässt vermuten, dass wir hier den ganz großen Bogen schlagen, ein fundamental neues Konzept vorstellen, eine gänzlich neue Sicht auf das Phänomen und die Funktion von Führung entwerfen und begründen wollen. Doch nichts liegt uns ferner als das. Denn Derartiges träfe weder unsere Beschreibung des Status quo von Führung (weil zu defizitär), noch unser Verständnis von Gestaltungsmöglichkeiten (weil kurz- und mittelfristig begrenzt). Vielmehr wollen wir versuchen, jene Aspekte zu fassen, die aus unserer Sicht als „theoretische Praktiker“ in Zukunft an Bedeutung für Führung – als essenzielle Funktion in Organisationen – zunehmen werden. Für unseren kleinen Ausflug in die Zukunft von Führung bedarf es zunächst einer Beschreibung der gegenwärtigen Situation. Diese wird weder umfassend noch vollständig sein, sondern lenkt den Blick bewusst schlaglichtartig auf einige sich abzeichnende Entwicklungen, die unseres Erachtens in Zukunft bei der Gestaltung und Ausrichtung von Führung mitgedacht werden sollten.

Effizienzsteigerung in der Sackgasse

Die kontinuierlichen Effizienzsteigerungsprogramme der letzten Dekaden haben ihren Grenznutzen erreicht oder bereits überschritten.

Werkstatt-Reihe zum Thema „Führen im digitalen Wandel“

15. Januar 2020 von Carsten Waider

Bei einem unserer Kunden ging vor Kurzem für zwei Gruppen die Werkstatt-Reihe zum Thema „Führen im digitalen Wandel“ erfolgreich zu Ende. Ziel der Führungs-Werkstatt ist es, die anstehenden Transformationsinitiativen gemeinsam zu denken und deren Umsetzung zu planen. Im Rahmen von 3 Workshops, welche jeweils einen Tag dauerten, lernten die Führungsteams New-Work-Ansätze zur Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit vertieft kennen und identifizierten die Transformationsthemen für den eigenen Bereich. Innerhalb dieser Werkstatt-Reihe wurde Neues ausprobiert, Bestehendes angepasst oder auch abgeschafft. In übergreifenden Zirkeln haben sich die Teilnehmenden gegenseitig unterstützt und konnten von den Erfahrungen der Kolleg*innen profitieren.

Andrea Wohlleben, Leiterin der Württembergische Versicherung AG / SK Zentrales Schadensmanagement, sagt: „Ich habe die Werkstattreihe als einen Raum erlebt, der einen offenen und lebendigen Austausch ermöglicht, der wichtige Impulse setzt und ein gemeinsames Verständnis schafft.“

Außerdem schätzt Sie an dem Format der Führungs-Werkstatt, dass man hier konkrete Werkzeuge, wie z.B. den Entscheidungspoker, an die Hand bekommt und die Werkzeuge dadurch erlebbar werden. Dies schaffe Ideen für die Umsetzung.

Florian Möck (Fachexperte (E2) Württembergische Rechtsschutz Schaden-Service-GmbH) äußert sich wie folgt: „Ich habe die dreitägige Werkstattreihe „Führen im digitalen Wandel“ als äußerst informativ und lehrreich empfunden. Die vorgestellten Inhalte, die kurzweiligen Gruppenaufträge sowie die spielerischen Elemente vermittelten mehrfach wertvolle Aha-Momente! Im Allgemeinen bin ich in der festen Überzeugung, dass ich mich mit den Arbeitsweisen aus der „New Work“-Welt noch intensiver Auseinandersetzen möchte und auch muss. Im Speziellen sehe ich vor allem ein Riesenpotenzial in der iterativen Arbeit. Es macht mir – und da bin ich sicherlich nicht alleine - mehr Spaß Dinge einfach mal anzugehen und in der Folge zu schauen, wie sie sich weiterentwickeln lassen. Ich kann daher behaupten, dass ich bereits aktuell einen großen Nutzen aus der Reihe gezogen habe. Und weitere Ideen aus der Reihe (Kanbanboards anlegen, mein Feedbackverhalten ändern, etc.) werde ich definitiv auch noch umsetzen.“

Wir freuen uns über das positive Feedback und weitere spannende Werkstatt-Reihen!

Was mache ich hier eigentlich? Dimensionen von Führung

6. Januar 2020 von Carsten Waider

Führungskräfte in Organisationen bewegen sich im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen und Anforderungen Ihrer Organisation, ihrer Mitarbeiter, ihres privaten Umfeldes sowie ihrer eigenen Erwartungen und Ziele. Dies führt zu der Herausforderung, immer wieder neu entscheiden zu müssen, wo ich als Führungskraft meine Zeit und Energie investiere und wo gerade nicht: „Tue ich gerade die richtigen Dinge?“

Ein aus unserer Sicht einfaches und praktisches Modell, um sich in einem ersten Schritt dieser Fragestellung zu nähern und bewusstere Entscheidungen zu treffen sind die „Dimension von Führung“. (In Anlehnung an Ruth Seliger, Das Dschungelbuch der Führung)

Das Modell unterscheidet 3 unterschiedliche Dimensionen von Führung (Selbstführung, Personenführung, Organisationsführung) , ergänzt um eine Dimension, die bei den meisten Führungskräfte ebenfalls auf der Tagesordnung steht: operatives Tagesgeschäft selbst erledigen. Hiermit sind Aufgaben gemeint, die ich auf Basis meiner fachlichen Expertise in einem bestimmten operativen Bereich selbst erledige(, z.B. als Leiter einer technischen Abteilung selbst an technischen Themen, Problemlösungen, Neukonstruktionen etc. arbeiten oder als Verkaufsleiter selbst mit Kunden verhandeln).

Auf Ebene der 3 Dimensionen von Führung gibt es zwei weitere Perspektiven, nämlich die kurzfristige und die längerfristige Perspektive mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben und Fragestellungen


Selbstführung

Selbstführung beinhaltet im Wesentlichen zwei Komponenten:

+ die eigene Arbeit gestalten: Selbst- und Zeitmanagement

+ die eigene Person führen: Selbstreflexion mit

Fragen zu meinem Selbstbild (z.B. Was ist mir im Leben und meiner Arbeit wirklich wichtig? Welches sind meine persönlichen Ziele im Leben, in meiner Arbeit, in meiner Entwicklung? Wie geht es mir gerade? Wie gehe ich mit mir und meinen Ressourcen um? ...?)

Fragen zu meinen privaten Rollen (z.B. Wie geht es mir gerade in meiner Rolle als Mutter, Vater, Ehepartner, Freund? Wie sieht meine Life-Balance aus? Kommt gerade etwas zu kurz? ...?

Fragen zu meinen Berufsrollen (z.B. Was erwartet meine Organisation von mir – und ich von ihr? Wie wirksam bin ich in meiner Rolle als Führungskraft? Tue ich gerade die richtigen Dinge/Setze ich gerade die richtigen Prioritäten? …?)


Führen von Personen

Bei der Führung von Personen geht es um die direkte Interaktion mit Einzelpersonen und Teams/Gruppen um Erwartungen, Rollen, Aufgaben, Befugnisse etc. transparent zu machen, Ziele zu definieren und für Entscheidungen zu sorgen. Aufgaben in dieser Dimension sind z.B. Feedback geben, Ziele vereinbaren, Projekte delegieren, Entwicklungsgespräche führen,…


Führen der Organisation

Hierbei geht es um die Erfolgssicherung des eigenen Verantwortungsbereichs durch das Planen, Zuordnen und Gestalten von Ressourcen (Budgets, Personal,…), Strukturen, Prozessen, Strategien, Organisationale Ziele in Form von Kennzahlen/KPI´s formulieren und nachverfolgen, Purpose/Sinn, Zukunftsbild/Vision formulieren, Priorisierungen vornehmen, Strukturelemente (z.B. Honorierungssysteme) gestalten,…


Und nun?

Eine Möglichkeit, diese Struktur praktisch für sich zu nutzen besteht darin, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, wie sich aktuell meine wöchentliche/monatliche Arbeitszeit auf die 3 Dimensionen von Führung und das operative Tagesgeschäft verteilt. Im Anschluss bieten sich z.B. folgende Reflexionsfragen an:

+ Wie zufrieden bin ich mit der aktuellen Verteilung?

+ Passt die aktuelle Verteilung meiner Arbeitszeit zu meinem eigenen Verständnis meiner Rolle, meinen Erwartungen und Zielen?

+ Passt die aktuelle Verteilung zu den Erwartungen und Zielen meiner und an meine Organisation?

+ Was kommt gerade zu kurz bzw. fällt komplett „hinten runter“?

+ Was hatte ich mir vorgenommen? Was habe ich tatsächlich getan?

+ Wie ist es dazu gekommen? Gibt es wiederkehrende Ursachen?

+ Möchte ich etwas an der Verteilung ändern – wenn „ja“, was genau?

+ Was kann ich selbst ändern?

+ Mit wem sollte ich worüber reden?

+ Was wäre ein erster guter Schritt?


Bewusstheit darüber, in welchen Dimensionen ich meine knappe Zeit investiere ist der erste Schritt dahin, in einem nächsten Schritt bewusst und aktiv zu entscheiden, wo meine Zeit gerade am besten bzw. effektivsten investiert ist, wohl wissend, dass ich nie alle Dimensionen zu 100% bedienen kann. Einen Link zu unserem Arbeitsformular finden Sie hier.

Pause

12. Dezember 2019 von Sven Fissenewert
Pause
Die Pause verbindet zwei Phasen der Aktivität miteinander. Sie ist eine Zeit des Nicht-Handelns,der Entspannung zwischen den Abschnitten der mentalen oder kommunikativen Anspannung.
Sie ist nach allem, was wir über sie wissen, die Voraussetzung für Konzentration, Kreativität und Produktivität. Und doch ist sie aus unserem Arbeitsleben nahezu verschwunden. Wir haben sie verloren, zwischen all den Meetings, Calls, Mails, Sessions, Workshops, WOL Circles, …

Erfahren Sie in unserem neuesten Quarterly zum Lesen als Download, was eine Pause definiert und warum die Grenzen zwischen Pause und Arbeit immer mehr verschwimmen.

Warum rede ich eigentlich mit Euch? Mein Kommunikationssystem

4. Dezember 2019 von Carsten Waider

Als Führungskräfte und Mitarbeiter in Organisationen verbringen wir einen großen (in vielen Fällen den größten) Teil unserer Arbeitszeit mit Kommunikation, sei es die Teilnahme an Regelterminen, Projektbesprechungen, Videokonferenzen, internen Social Media Plattformen, Telefonaten oder der Bearbeitung von E-mails. Da Zeit eine unserer wertvollsten Ressourcen ist, stellt sich die Frage, ob wir diese zielorientiert und „sinnvoll“ nutzen oder in nicht zielführende Kommunikationsanlässe mit den falschen Personen oder Gruppierungen investieren.

Kommunikationssysteme sind zumeist blind gegenüber ihren eigenen Strukturen und in der Regel relativ stabil/konservativ. Dies führt dazu, dass weder langfristig etablierte Kommunikationsanlässe noch deren Formen und Abläufe sowie Teilnehmerkreise bewusst hinterfragt werden, obwohl dies häufig sinnvoll sein könnte. Interessante Fragen könnten z.B. sein:

+ Ist das Ziel einer Besprechung (allen Beteiligten) klar?

+ Sind die richtigen Teilnehmer in die Kommunikation eingebunden? Bin ich der richtige Teilnehmer oder sollte/könnte mich jemand ersetzen?

+ Was ist meine Rolle, mein Beitrag im Rahmen der Kommunikation?

+ Zahlt die Kommunikation auf das Erreichen meiner Ziele ein?

+ Wie könnte ich meine Zeit alternativ nutzen und welcher Nutzen ist größer mit Blick auf meine Rolle, Aufgaben und Ziele?

Wenngleich es um gänzlich andere Sinnfragen und Ziele gehen mag, gilt Ähnliches häufig ebenso für den privaten Bereich. Auch im Privaten ist Zeit oft ein knappes Gut und es gilt, Entscheidungen darüber zu treffen, wie Zeit investiert wird, mit welchen Menschen und mit welchen Aktivitäten wir Zeit verbringen möchten, wie und in welcher Form und Intensität wir miteinander kommunizieren.

Auch hier könnte es sich lohnen, unsere Gewohnheiten zu hinterfragen:

+ Kommuniziere ich / verbringe ich genug Zeit mit den Menschen, die mir wirklich wichtig sind?

+ Entsteht bei unserer Kommunikation etwas Neues oder führen wir die gleichen Gespräche immer wieder?

+ Bereitet mir die Kommunikation Freude oder kommuniziere ich nur aus Gewohnheit oder Pflichtgefühl?

+

Die folgenden Strukturen (Business/Privat) sollen Ihnen dazu dienen, mehr Transparenz über Ihr aktuelles Kommunikationssystem zu erlangen (ohne den Anspruch auf Vollständigkeit) und Sie in die Lage zu versetzen, bewusstere Entscheidungen darüber zu treffen, für welche Art der Kommunikation zu welchen Anlässen mit welchen Personen/Personengruppen Sie Ihre Zeit investieren – oder auch nicht.

Mehr erfahren

Decision base – für Unternehmensfinanzen begeistern

8. Juni 2019 von Henning Keber
„Ich habe schon an vielen Simulationen teilgenommen, aber noch nie so viel gelernt wie bei Decision Base“ so einer unserer Teilnehmer (Abteilungsleiter eines international tätigen Logistikunternehmens) nach dem Workshop.

Wenn Organisationen im VUKA-Umfeld ihren Führungskräften und Mitarbeitern mehr Verantwortung geben, fordern sie von ihnen gleichzeitig mehr Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit. Wäre es da nicht hilfreich, wenn man das schon mal geübt hätte und sich bewusst macht, in welche Richtungen sich Entscheidungen auswirken?

Um dies zu praktizieren, setzen wir Business Simulationen ein, in denen spielerisch unternehmerische Zusammenhänge von Entscheidungen auf das Unternehmensergebnis deutlich werden.

Was? Die Auswirkungen der eigenen Entscheidungen auf die Unternehmensfinanzen in einer Business Simulation spielerisch erleben
Wie? Unsere Business Simulationen ermöglichen neue Perspektive auf das Thema Finanzen. Die Teilnehmer erfahren das Thema spielerisch. Die Zahlen sind ganz nah dran und nicht weit weg- so macht die Beschäftigung mit dem Thema Spaß!
Für wen? Alle, die in der Organisation Entscheidungen treffen - denn jede Entscheidung hat Einfluss auf die gesamte Organisation
Ansprechparterin: Heide Ebeling

Mehr erfahren: Business Simulationen

New Work Bootcamp

16. April 2019 von Carsten Waider
+++ Ein Format für Teams und Abteilungen+++

Gemeinsam mit einem unserer großen Kunden aus dem Bereich Fahrzeugbau haben wir für Führungskräfte mit ihren Teams das New Work Bootcamp entwickelt und mittlerweile vielfach erprobt.


Wenn Sie als Führungskraft darüber nachdenken, wie Sie gemeinsam mit Ihrem Team die Zusammenarbeit lebendiger gestalten, dann ist unser 2-tägiges Bootcamp vermutlich ein guter erster Schritt.

Das Bootcamp folgt dem Erfolgsprinzip  „Erst machen und dann darüber reden“  und sorgt erwiesenermaßen dafür, dass  sich Teams den Prinzipien und Methoden des New Work nicht nur kognitiv sondern auch emotional öffnen.

Sie probieren neue Formen der Zusammenarbeit aus und legen direkt im Bootcamp fest, welche der kennengelernten Methoden in den eigenen Arbeitsalltag übernommen werden.
   
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Objectives & Key results

18. März 2019 von Peter Rathsmann
Zielvereinbarung war gestern.

Derzeit rollt eine Managementinnovation namens „Objektives and Key Results“ (OKRs) auf uns zu. Ob sie eine ähnlich transformierende Kraft haben wird wie die von Peter Drucker in den 60er Jahren entwickelten „Management by Objectives“ (MBO) oder die „Balanced Scorecard“ (BSC) von Kaplan und Nortons in den 90er Jahren, lässt sich im Moment noch nicht sagen.

Die Frage nach der transformierenden Kraft ist ziemlich relevant. Denn eine neue Managementlehre kann ein stärkerer Differenzierungs- und damit Erfolgsfaktor für Unternehmen sein, als so manche Innovation auf Produktebene.

In dem Kontext ist zu bedenken, dass im Zuge der Digitalisierung fast unüberschaubar viele Konzepte und Prototypen entstehen, manche gänzlich neu, manche als Abwandlung oder Weiterentwicklung bekannter Praktiken. Wir betrachten es daher als vermessen zu behaupten, man wüsste, welche Vorgehensweise sich durchsetzen wird.

Erfahren Sie in unserem neuesten Quarterly als Podcast zum Hören oder zum Lesen als Download, was OKRs von bekannten Zielvereinbarungssystemen unterscheidet und warum sie im Kontext von New Work erfolgsversprechend sind. 

from business to being – Achtsamkeit in Führung

18. Dezember 2018 von Carsten Waider
Praktiken wie Yoga, Meditation und Achtsamkeit kommen zunehmend in der Mitte der Wirtschaft an.

Doch worum geht es tatsächlich und welche Chancen stecken darin?
Unser Berater Carsten Waider beschreibt im neuen Quarterly seine eigene Erfahrung mit Achtsamkeitsmeditation als „Selbstbeobachtung des eigenen Betriebssystems“ und dass sich dabei ganz undogmatisch selbst erfahren lässt, wie der eigene Geist funktioniert.
Eine gute Grundlage für gelingende Selbstführung.

Lesen Sie mehr in unseren neuen Quarterly 4.2018!

Agiles Campusprojekt

29. November 2018 von Carsten Waider
Outdoor Führung

Teil II unserer Kurzserie zu handlungsorientierten Formaten

Agilität und New Work Strukturen halten großflächig Einzug in Unternehmen. Einige Elemente sind relativ leicht in den Arbeitsalltag integrierbar, andere benötigen jedoch veränderte Haltungsweisen, Strukturen, Prozesse und Kompetenzen. Um diese Elemente in ihrer Wirkweise und Konsequenz kennenzulernen, zu erproben und einzuüben haben wir das Agile Campus Projekt entwickelt.

Wie kann iterative Projektarbeit gestaltet werden? Welche Entscheidungen müssen wann getroffen werde? Was sind sinnvolle Sprinteinheiten und wie lassen sich Retros effizient organisieren und gestalten? Wie viel Hierarchie ist für welche Entscheidungen notwendig und wie verändert sich der Projektverlauf, wenn an diesen Stellschrauben gedreht wird?

Im Rahmen eines eintägigen Projektes im und um den Veranstaltungsort haben die Teilnehmenden die Möglichkeit, sich intensiv und spielerisch mit den Grundlagen agilen Arbeitens im Unternehmensalltag auseinanderzusetzen und für ihr Umfeld operationalisierbare Ableitungen zu treffen. Wechselnde Führungsverantwortung erhöht die Optionsvielfalt und den gegenseitigen Austausch über das Erlebte.

Fakten:
Dauer: 0.7 – 1 Tag
Teilnehmerzahl: 6 – 30
Location: An beinahe jedem Tagungsort möglich
Back-Up: Das Campusprojekt wird von unseren Experten für New Work begleitet

Die Entwickler dieses Formats sind unsere beiden Kollegen Lucas Lossen & Reinhard Schmitt. Kontakt: lossen@process-one.de / schmitt@process-one.de